|
輕公司并不是企業(yè)一成不變的常態(tài)，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程,。當(dāng)行業(yè)準(zhǔn)入門檻越來越低,，競(jìng)爭(zhēng)成本越來越高時(shí)，為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，輕公司有可能從橫向的平臺(tái)向產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行縱向延伸,。即便是逐漸變“重”，輕基因卻成為企業(yè)的DNA，令企業(yè)對(duì)市場(chǎng)保持著高度的敏銳,。
無論是創(chuàng)業(yè)型公司，還是傳統(tǒng)老牌企業(yè),，對(duì)“輕”都有著強(qiáng)烈的渴望,。因?yàn)椤拜p”意味著輕靈的供應(yīng)鏈、靈活的反應(yīng)速度,、卓越的市場(chǎng)能力,、輕資產(chǎn)的杠桿增長(zhǎng)、低成本地快速成長(zhǎng)……
當(dāng)大家都在談?wù)撊绾卫没ヂ?lián)網(wǎng)培育自己的輕基因時(shí),，一個(gè)有意思的現(xiàn)象是,，那些曾經(jīng)是標(biāo)桿的輕公司，卻在逐漸地轉(zhuǎn)入“重”的軌道,。
當(dāng)年電腦業(yè)的黑馬——以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心銷售電腦的戴爾現(xiàn)在已經(jīng)“落地”進(jìn)入了沃爾瑪?shù)攘闶圪u場(chǎng),；
中國(guó)第一代輕公司美特斯邦威建立了自己的直營(yíng)零售店；
擅長(zhǎng)于借資源進(jìn)行杠桿增長(zhǎng)的利豐集團(tuán)頻頻出資,，以重資產(chǎn)的方式進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu),；
京東商城在未來的5年時(shí)間里計(jì)劃投資3億～4億元人民幣到物流平臺(tái)上；
…… ……
既然“輕”是如此具有誘惑力,，為何這些企業(yè)卻要朝著“重”的一極發(fā)展,？這令業(yè)界對(duì)輕公司再次質(zhì)疑。
從前面的討論中我們會(huì)看到,，輕公司打通了產(chǎn)品制造鏈和商品流通鏈之間的數(shù)據(jù)傳遞瓶頸,，從而為各類數(shù)據(jù)的傳遞建立了一個(gè)可視化的雙向信息通道，而輕公司往往在商品流通鏈最接近市場(chǎng)的加值層面建立一個(gè)橫向的平臺(tái),，通過互聯(lián)網(wǎng)組織等輕資產(chǎn)渠道去獲取客戶資源或者市場(chǎng)信息,，再根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行資源的反向匹配。
通過這樣的模式,，輕公司能以極低的成本快速切入產(chǎn)業(yè)鏈,，往往也獲得了快速成長(zhǎng)。然而,，當(dāng)行業(yè)準(zhǔn)入門檻越來越低,、競(jìng)爭(zhēng)成本越來越高的情況下，為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，曾經(jīng)立足于產(chǎn)業(yè)鏈某個(gè)價(jià)值層面,、進(jìn)行橫向發(fā)展的輕公司們不得不開始縱向延伸至產(chǎn)業(yè)鏈的上下游,，從組織外骨骼資源變?yōu)樽约嚎刂瀑Y源。
我們?cè)谇耙徽隆拜p公司的疆界”里討論過了輕公司在發(fā)展中普遍會(huì)遇到的問題,，一些輕公司在遭遇瓶頸時(shí),，通過掌控更多的資源來獲得實(shí)力，加強(qiáng)自己在開放性平臺(tái)中的中樞地位,。
盡管在逐漸變“重”,，但是“輕”的能力卻成為這些企業(yè)在未來競(jìng)爭(zhēng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，這樣的基因令企業(yè)在即將到來的商業(yè)環(huán)境中占有先機(jī),。
為什么要變“重”
其實(shí),，無論是作為新物種的輕公司，還是傳統(tǒng)企業(yè),，要快速切入到某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈,，通常是從某個(gè)價(jià)值層面橫向切入，而不是在企業(yè)創(chuàng)立之初就建成一個(gè)縱向一體化的實(shí)體,。只不過,，互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)的融合，為企業(yè)們提供了一個(gè)輕資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈切入路徑,。隨著企業(yè)的發(fā)展,，其面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也在不停變化，企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整自己的策略,，以保持最佳優(yōu)勢(shì),。
從橫向平臺(tái)向產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行縱向延伸，或者要投資掌控價(jià)值鏈一些環(huán)節(jié),，每家企業(yè)要達(dá)到的目的各有千秋,。近年來，我們看到了很多輕公司從輕資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式演變到重資產(chǎn)的軌道,，而且在今后也是一個(gè)常態(tài),。
因?yàn)檩p公司并不是企業(yè)的終極形態(tài)，它只是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程,。憑著技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新,，輕公司們往往能解構(gòu)既有的行業(yè)規(guī)則，甚至重新樹立一些新的商業(yè)秩序,，但是，要鞏固在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位,，輕公司們不得不通過擁有實(shí)體資源來獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。
在我們研究輕公司為何變重之前，先來看看傳統(tǒng)企業(yè)是如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合——統(tǒng)一企業(yè)在中國(guó)大陸的發(fā)展,，便是典型的重資產(chǎn)整合模式,。
統(tǒng)一集團(tuán)
在中國(guó)的方便面市場(chǎng)上,，統(tǒng)一企業(yè)始終不得志。這家中國(guó)臺(tái)灣食品業(yè)的老大,，在中國(guó)大陸的方便面市場(chǎng)份額卻位于康師傅和中日合資的龍日華清之后,。
據(jù)香港聯(lián)昌證券統(tǒng)計(jì)，康師傅在中國(guó)的方便面市場(chǎng)中占據(jù)43.3%的份額,。其最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——中日合資的華龍日清只占有14.2%的份額,。排在第三位的是統(tǒng)一，市場(chǎng)份額為10.5%,。
在進(jìn)入中國(guó)大陸之前,，統(tǒng)一在臺(tái)灣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康師傅已于上世紀(jì)80年代后期先進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。由于進(jìn)入早,，如今康師傅已經(jīng)成為方便面的代名詞,，在消費(fèi)者心中有著極高的品牌忠誠(chéng)度。不過,，令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的是,，康師傅在大陸市場(chǎng)建立了龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)——由于其渠道從大城市滲入到偏遠(yuǎn)農(nóng)村的小賣部，加上靈活的銷售策略和嚴(yán)格的成本控制,，康師傅一直穩(wěn)坐方便面市場(chǎng)龍頭地位,。
最為重要的是，康師傅的產(chǎn)品線還包括即飲茶,、包裝水,、糕點(diǎn)等系列，憑借其銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),，康師傅每推出一種新品,，就能迅速躍居市場(chǎng)前列。
統(tǒng)一在中國(guó)大陸市場(chǎng)的路徑也是以品牌建設(shè)為主,，在其方便面業(yè)務(wù)運(yùn)維步入正軌后,，統(tǒng)一開始了產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張。為了盡快搶占市場(chǎng),，統(tǒng)一以資產(chǎn)并購(gòu)的方式進(jìn)行橫向收購(gòu),，以快速獲得新的細(xì)分市場(chǎng)的份額，為此統(tǒng)一先后入股北方安德利,、完達(dá)山乳業(yè),、健力寶貿(mào)易、今麥郎飲品等企業(yè),，進(jìn)入了乳業(yè),、碳酸飲料等市場(chǎng)。然而,，這些并購(gòu)項(xiàng)目大部分還處于虧損中,。
根據(jù)統(tǒng)一企業(yè)報(bào)表數(shù)據(jù)顯示,，今麥郎飲料在2007年虧1.3億元新臺(tái)幣(約2900萬元人民幣)，2008年第一季度虧損3000萬元新臺(tái)幣(約678萬元人民幣),；健力寶在2007年虧損1.6億元新臺(tái)幣(約3600萬元人民幣),。
從2007年起，統(tǒng)一將行銷體系的方便面,、飲料兩大事業(yè)群細(xì)化為方便面,、茶、果汁,、綜合飲料及水等五個(gè)事業(yè)群,，以細(xì)分的業(yè)務(wù)部門深耕內(nèi)地市場(chǎng)。
不過,，在康師傅等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力之下,，統(tǒng)一并沒有太多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在近年來食品原材料漲價(jià)的趨勢(shì)下,，如何降低成本成為統(tǒng)一的一道難題,。要知道康師傅由于出色的成本控制，近幾年在食品原材料漲價(jià)的情況下,，業(yè)績(jī)卻逆流而上,，從2006年以來，康師傅連續(xù)2年創(chuàng)下歷年業(yè)績(jī)新高,。
為此,，統(tǒng)一不得不將視線轉(zhuǎn)移到關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)。2008年11月,，統(tǒng)一集團(tuán)通過開曼統(tǒng)一增資1100萬美元到上海松江統(tǒng)一企業(yè),，該企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)為飼料加工買賣。隨后,，統(tǒng)一宣布增持果汁濃縮上游企業(yè)安德利果汁股權(quán)至15%,，以強(qiáng)化和產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)的聯(lián)系。
統(tǒng)一的擴(kuò)張和大多數(shù)公司的路徑類似,，即通過并購(gòu)快速切入市場(chǎng),，并且獲得規(guī)模，從而建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘,。這是最簡(jiǎn)便的一條捷徑,，如果你有充裕的資金。但是并購(gòu)的問題在于企業(yè)的整合時(shí)間成本過高,，而且有風(fēng)險(xiǎn),；另外，這條重資產(chǎn)的道路并不是所有企業(yè)都能玩的游戲,。
現(xiàn)在,，當(dāng)一家企業(yè)欲快速切入某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，有了更多的選擇,，互聯(lián)網(wǎng)提供了更為理想,、并且輕資產(chǎn)的捷徑，即通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)去聚合消費(fèi)者,，并且以聚合外骨骼資源的方式,，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)杠桿增長(zhǎng)。
問題在于,，企業(yè)無論以哪種方式切入到一條新的產(chǎn)業(yè)鏈后,，要面對(duì)的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò),，或者擁有更快速的供應(yīng)鏈速度,，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，新進(jìn)入的企業(yè)也需要掌控更多資源去抗衡,。
現(xiàn)在,，就讓我們來看看究竟是什么原因，令輕公司們往“重”的方向延伸,？
戴爾
即便是現(xiàn)代輕公司的典范戴爾,，以直銷模式穩(wěn)坐PC寶座20多年后，也在新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下不得不進(jìn)入實(shí)體渠道,。
2007年5月,，在戴爾公司創(chuàng)始人邁克· 戴爾重新回到公司CEO 位置的隨后幾個(gè)月內(nèi)，他就果斷地對(duì)戴爾公司自成立以來就奉行的直銷模式進(jìn)行了調(diào)整,。5 月,，戴爾在北美的沃爾瑪超市銷售它的兩種臺(tái)式計(jì)算機(jī)。隨后,，戴爾在英國(guó)與Carphone Warehouse 合作,，在日本又和著名大型家電零售店Bic Camera 合作，零售戴爾電腦,。
同年9月24日,，戴爾開始和中國(guó)最大的家電零售商國(guó)美電器合作，緊接著又與蘇寧,、宏圖三胞等大型消費(fèi)電子連鎖賣場(chǎng)合作,。截止到2008年底，戴爾已經(jīng)進(jìn)入這三家連鎖賣場(chǎng)的2000多家店,。
現(xiàn)在,，戴爾終于給了人們可以零距離“觀摩”、“感受”、“觸摸”和“親自動(dòng)手”操作戴爾電腦的機(jī)會(huì),，來到“實(shí)體世界”的戴爾終于和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起,，通過觀感和觸感令消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)物沖動(dòng)，盡管在以前戴爾憑借呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)在全球有過不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī),。
在進(jìn)入中國(guó)的零售渠道時(shí),，戴爾消費(fèi)業(yè)務(wù)銷售和營(yíng)銷副總裁邁克爾· 戴德邁一再?gòu)?qiáng)調(diào)，“對(duì)整個(gè)行業(yè)來說,，直銷到零售比零售到直銷要容易得多”,，他警告那些要發(fā)展直銷的競(jìng)爭(zhēng)伙伴們，“戴爾的直銷已經(jīng)超過20 年了,，擁有非常完善的體系和經(jīng)驗(yàn),。”
戴爾在傳統(tǒng)渠道的耕耘很快得到了回報(bào),。據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)GFK的調(diào)查顯示,，戴爾中國(guó)在2008年第三季度中，零售渠道的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的直銷渠道,。而在第二季度的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)里,，其直銷渠道的銷量仍然是戴爾的強(qiáng)項(xiàng)，領(lǐng)先于零售渠道,。
其實(shí),，無論在歐美還是在中國(guó)，傳統(tǒng)渠道仍然占據(jù)著主流地位,。尤其在中國(guó),，盡管越來越多的人喜歡在網(wǎng)上購(gòu)物，但是大部分人群還是喜歡線下購(gòu)物,，這令戴爾不得不關(guān)注傳統(tǒng)渠道,。
2007年，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物總額占全國(guó)消費(fèi)品銷售總額的0.7%,，預(yù)計(jì)2008年達(dá)到1%,，歐美國(guó)家平均值是5%，韓國(guó)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物占社會(huì)消費(fèi)品銷售總額的占比最高,，達(dá)12%,，但是即便是這樣，也意味著線下渠道仍然是一個(gè)廣袤的市場(chǎng),。
盡管從1984年戴爾就確立了直銷的模式,，并且憑借這一模式，戴爾本世紀(jì)初連續(xù)幾年成為全球PC市場(chǎng)龍頭,，但是在2004年以后,，戴爾的好時(shí)光不再,，PC業(yè)務(wù)被惠普趕超、眾多高管被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角,、電池爆炸門等事件,，令戴爾開始業(yè)績(jī)下滑。
在IT市場(chǎng)的全球戰(zhàn)略要地中國(guó),，戴爾也面臨著巨大的挑戰(zhàn),。在企業(yè)級(jí)市場(chǎng),，戴爾以性價(jià)比高著稱,，但在中國(guó)個(gè)人消費(fèi)者心中還很難有個(gè)明確定位。與戴爾形成鮮明對(duì)照的是,，聯(lián)想是最知名的國(guó)內(nèi)品牌,；惠普公司在中國(guó)的公司名稱是“中國(guó)惠普”。盡管戴爾在北美消費(fèi)者眼中是數(shù)一數(shù)二的大品牌,，市場(chǎng)份額也與之相匹配,，但在中國(guó)，卻遠(yuǎn)沒有這樣的影響力,。
在進(jìn)入中國(guó)的很長(zhǎng)一段時(shí)間里,，戴爾把主要客戶定位為大型企業(yè)以及政府用戶，經(jīng)過努力,，戴爾在這個(gè)市場(chǎng)的占有率高達(dá)25%～30%,。然而，近幾年中國(guó)跌的消費(fèi)電子市場(chǎng)增長(zhǎng)一直居高不下,，而戴爾在中國(guó)個(gè)人PC上的業(yè)績(jī)差強(qiáng)人意,，盡管牢牢把著互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心直銷的輕資產(chǎn)渠道份額，但是在線下渠道,，戴爾卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是中國(guó)PC市場(chǎng)的老大聯(lián)想以及老二惠普的對(duì)手,。
在種種競(jìng)爭(zhēng)壓力下，戴爾開始嘗試由“輕”入“重”,，進(jìn)入有實(shí)力的大型連鎖賣場(chǎng),，通過擴(kuò)大在實(shí)體渠道的銷售，獲得更高的市場(chǎng)份額,。
戴爾變“重”,，當(dāng)時(shí)引來業(yè)界一片唱衰，當(dāng)時(shí)大家認(rèn)為戴爾并沒有零售經(jīng)驗(yàn),，需要制定和渠道合作的新供應(yīng)鏈,，并增加庫(kù)存時(shí)間、貯備足夠的產(chǎn)品,，對(duì)于戴爾來說,，和合作伙伴們打交道的成本可能要比自我變革花費(fèi)更多,。
但是現(xiàn)在的事實(shí)卻是——“由輕入重”的戴爾正在快速地適應(yīng)傳統(tǒng)渠道。為了迎合個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng),，戴爾在消費(fèi)PC系列中一改過去的商務(wù)風(fēng)格,，大量啟用了時(shí)尚的彩色外殼。戴爾新推出的系列筆記本電腦產(chǎn)品中,，擁有動(dòng)感黃,、薔薇粉等多種色彩選擇，所有機(jī)型均可按需定制,。每一臺(tái)電腦都可以按需定制——這是戴爾銷售產(chǎn)品的理念,。
推出多種彩色筆記本電腦，僅僅是個(gè)開始,，在戴爾的區(qū)域市場(chǎng)銷售,、服務(wù)渠道到位后，接下來戴爾會(huì)向中國(guó)市場(chǎng)推出更為個(gè)性化的臺(tái)式機(jī)以及更多消費(fèi)類產(chǎn)品,。
在國(guó)美,、蘇寧和宏圖三胞的戴爾專柜，都有可以上網(wǎng)的電腦,，消費(fèi)者可以在此通過登錄戴爾的網(wǎng)站,，在網(wǎng)上自行選購(gòu)配置——借助國(guó)美、蘇寧,、宏圖三胞等龐大的實(shí)體渠道網(wǎng)絡(luò),，其實(shí)是增加了戴爾與消費(fèi)者的觸點(diǎn)。
美特斯邦威
國(guó)內(nèi)服裝業(yè)第一代輕公司美特斯邦威如今也自建直營(yíng)店了,。這家定位于品牌運(yùn)營(yíng)商的企業(yè),，從發(fā)展初期就外包生產(chǎn)和渠道，只不過,，在互聯(lián)網(wǎng)尚不發(fā)達(dá)的上世紀(jì)末,，美特斯邦威采用的是加盟制的方式發(fā)展渠道，從而以輕資產(chǎn)的方式完成了快速擴(kuò)張,，并且?guī)?dòng)了溫州一帶大量企業(yè)跟隨這樣的“虛擬運(yùn)營(yíng)”模式,。
現(xiàn)在，美特斯邦威在全國(guó)1200多個(gè)城市開設(shè)了超過2300家專賣店,，其中80%左右是加盟店,，20％左右的直營(yíng)店。從渠道完全外包到部分直營(yíng),，美特斯邦威并不是入傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展思路,，建立直營(yíng)店以進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，而是有其特有的功能,。
美特斯邦威的這400多家直營(yíng)店,，扮演的是“溫度計(jì)”的角色,，即通過直營(yíng)店探測(cè)各區(qū)域市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)、時(shí)尚訊息,，以此密切與各區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行互動(dòng),。
和其他習(xí)慣于以省劃分市場(chǎng)、或者按照中國(guó)東南西北地理位置劃分大區(qū)的零售企業(yè)不同,，美特斯邦威并不按照省或者大區(qū)的理念來劃分市場(chǎng),，而是按照城市。美特斯邦威這么做的理由是要精確掌握每個(gè)城市的市場(chǎng)情況,，將渠道更深入地滲透到接近消費(fèi)者的地方,。
美特斯邦威的400多家直營(yíng)店多在省會(huì)城市，而且往往在黃金地段開旗艦店,。從全加盟制到部分直營(yíng),，美特斯邦威的目的有幾個(gè)：
控制住大城市，以穩(wěn)固加盟商——服裝企業(yè)里不乏出現(xiàn)這樣的情況,，有的加盟商自己規(guī)模做大后，要么自己創(chuàng)業(yè),，要么倒戈或者失控,，這對(duì)品牌商來說是致命傷，因此美特斯邦威要開始自己掌控部分下有資源,，而且在戰(zhàn)略要地布局,；
樹立品牌。在黃金地段開上千平米的旗艦店需要大量資金,，比如美特斯邦威在杭州延安路的旗艦店就有5千多平米,，耗資3千多萬元，加盟商往往沒有這樣的資金實(shí)力,，或者舍不得在這上面投資,。美特斯邦威作為品牌運(yùn)營(yíng)商，將生產(chǎn)全部外包以及大部分渠道外包后,，自己掌控的是設(shè)計(jì)和品牌塑造,，以及通過管理合作伙伴能力而組成一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因此美特斯邦威通過大城市的旗艦店來建立品牌,，提升消費(fèi)者的認(rèn)知,；
將時(shí)尚潮流從大城市往中小城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)滲透。美特斯邦威在大城市建立旗艦店,，也是為了將自己的品牌影響力逐漸傳遞給次級(jí)城市甚至更偏遠(yuǎn)地方的消費(fèi)者,。
另外，對(duì)渠道伙伴的選擇上,，美特斯邦威的門檻在逐漸升高,。特許加盟模式的大忌是加盟商管理不善而影響品牌形象,，因此，美特斯邦威目前對(duì)加盟商的資質(zhì)審核非常嚴(yán)格,，已經(jīng)加盟的渠道商里,，不乏實(shí)力雄厚的大加盟商，他們其實(shí)是一些服裝銷售公司,，擁有好幾個(gè)甚至30多個(gè)美特斯邦威的加盟店,，甚至在不同的城市還有二級(jí)加盟商。
通過直營(yíng)渠道和加盟渠道的交織,，美特斯邦威完成了渠道管理架構(gòu)體系的提升,，這樣的布局更加有利于其對(duì)渠道終端的控制，也令美特斯擁有更加靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力,。
利豐集團(tuán)
在架構(gòu)了一個(gè)動(dòng)態(tài)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之后,，利豐也通過一系列的重資產(chǎn)收購(gòu)，以盡快切入新興市場(chǎng),，擴(kuò)大自己的影響力,。
利豐近年來進(jìn)行了很多并購(gòu)行為，比如收購(gòu)國(guó)外的品牌公司,，或者品牌公司的采購(gòu)公司/部門,，由此強(qiáng)化自己的市場(chǎng)地位。1995年,，利豐收購(gòu)了自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英之杰采購(gòu)服務(wù)公司（Inchcape Buying
Service）,，借此擴(kuò)大了利豐在歐洲市場(chǎng)的影響力，并且將供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到了印度和加勒比海地區(qū),。值得一提的是,，利豐將自己的組織能力應(yīng)用在英之杰的客戶和服務(wù)供應(yīng)商，從而使英之杰在短期內(nèi)便增加了業(yè)績(jī),。
近年來利豐頻頻收購(gòu),，2007年利豐的歐洲市場(chǎng)占銷售額的26%，較上年增長(zhǎng)99%,，經(jīng)營(yíng)溢利則增長(zhǎng)77%,。如此強(qiáng)勁的增長(zhǎng)是因?yàn)槔S收購(gòu)KarstadtQuelle International
Services，擴(kuò)大了歐洲市場(chǎng)的占有率所致,。2007年2月利豐收購(gòu)Tommy Hilfiger的環(huán)球采購(gòu)業(yè)務(wù),，不僅使Tommy Hilfiger的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)得以擴(kuò)充，而且有助加強(qiáng)利豐在國(guó)際設(shè)計(jì)市場(chǎng)上的能力,。
為了應(yīng)對(duì)紡織業(yè)日漸苛刻的政策,，利豐正在積極拓展新的業(yè)務(wù)線。2007年6月協(xié)議收購(gòu)CGroup的股權(quán),。后者是一家以香港為業(yè)務(wù)基地的國(guó)際健康,、美容與化妝品供應(yīng)鏈服務(wù)商,。另外，同年利豐收購(gòu)了PeterBlack International
Limited,。Peter Black為一家大規(guī)模及歷史悠久的供貨商,，主要為英國(guó)及歐陸著名的零售商供應(yīng)鞋履、飾品,、禮品及個(gè)人護(hù)理用品,。該項(xiàng)收購(gòu)將提供一個(gè)獨(dú)特的平臺(tái)及基礎(chǔ)設(shè)施以發(fā)展利豐的英國(guó)和歐陸本土業(yè)務(wù)。
每收購(gòu)一家公司,，利豐會(huì)將自己的管理迅速延伸到新的企業(yè),，以增強(qiáng)調(diào)度資源的管控力。這些跨越多條業(yè)務(wù)線,、多個(gè)區(qū)域的收購(gòu)行為,，增加了利豐的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜度，這成為利豐的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,，使得其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制,。
另外，利豐也通過自己在貿(mào)易方面多年的關(guān)系和積累,，開始引進(jìn)和代理國(guó)外很多品牌在亞洲和中國(guó)的銷售,。通過這樣出口產(chǎn)品，進(jìn)口品牌,，利豐進(jìn)一步提升了在整個(gè)供應(yīng)鏈的中樞作用。
京東商城
2009年初,，國(guó)內(nèi)最大的3C商品購(gòu)物網(wǎng)站京東商城成立了自己的快遞公司,，這是在經(jīng)歷了京東商城創(chuàng)立以來最艱難的春節(jié)后，其總裁劉強(qiáng)東做出的決定,。2008年底以來,，京東商城因?yàn)橛唵伪觯h(yuǎn)遠(yuǎn)超出了物流的配送能力,，使得大量訂單延誤,。
盡管現(xiàn)在京東商城的配送能力已恢復(fù)正常，但是提到這個(gè)黑色春節(jié),，劉強(qiáng)東仍然心有余悸,。那段時(shí)間，他已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月去庫(kù)房加班,。
從2008年11月下旬,，京東商城每天的訂單就漲了30%，也就是說,，每天增加5千個(gè)訂單,。劉強(qiáng)東對(duì)于如此大幅度的增長(zhǎng)感到意外,，但是接踵而來的問題卻讓他感到焦慮，因?yàn)榫途〇|商城當(dāng)時(shí)的物流處理能力,，每個(gè)物流人員最多也就是每天處理50個(gè)訂單,，包括從出庫(kù)、掃描,、打包,、發(fā)貨這些流程。增加5千個(gè)訂單,，意味著要增加100個(gè)員工,，而春節(jié)之前招人卻非常難。
盡管京東商城全公司上下都投入到庫(kù)房加班中,，但是仍然緩解不了物流困境,。京東商城以前的常規(guī)處理量是每天發(fā)出1.5萬份訂單，但是2009年春節(jié)前實(shí)際接到的訂單數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個(gè)數(shù)量,。更為嚴(yán)峻的是,，春節(jié)后訂單規(guī)模又增長(zhǎng)了10%，相當(dāng)于每天比2008年10月同期多了7千份訂單,。
和傳統(tǒng)零售業(yè)不同,，消費(fèi)者們?cè)趯?shí)體渠道購(gòu)物時(shí)，往往是當(dāng)場(chǎng)交錢提貨,，但是互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物模式下,，收貨卻有一個(gè)滯后期。因此網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者的心理是送貨越快越好,，這對(duì)物流配送是一個(gè)很大的考驗(yàn),。
在以前，大部分的網(wǎng)上購(gòu)物群體,，包括淘寶的消費(fèi)者,，能接受下完訂單后1至3天從庫(kù)房發(fā)貨，3至5天收貨,，但是2008年開始,，京東商城感覺到消費(fèi)者的要求越來越多，于是一次次提速,。
京東商城從2007年10月實(shí)現(xiàn)了97%的商品當(dāng)日發(fā)貨,，2008年5月又再次提速，變成每天兩送,，在北京建立了8個(gè)配送點(diǎn),，每天中午11點(diǎn)庫(kù)房里開出8輛車，把11點(diǎn)之前庫(kù)房處理的訂單貨物送到8個(gè)配送點(diǎn)，下午再有京東商城的員工送到客戶手上,。晚上庫(kù)房再發(fā)一次貨,，這樣第二天一早配送點(diǎn)的員工就可以再次送貨。
盡管這樣做會(huì)提升配送成本,，但是卻能提升客戶滿意度�,，F(xiàn)在，京東商城北京,、上海,、廣州的大部分客戶在中午11點(diǎn)前下單后，如果庫(kù)房有貨,，當(dāng)天下午就可以收到,。
劉強(qiáng)東認(rèn)為，物流是否迅捷占了購(gòu)物滿意度的70%,。對(duì)于渠道類的B2C網(wǎng)站來說,，將更多的錢花在物流上可以改善客戶的購(gòu)物體驗(yàn)。劉強(qiáng)東認(rèn)為,，如果物流速度慢,，70%的錢就跑了。
在以前,，劉強(qiáng)東一直無法理解,，美國(guó)亞馬遜在實(shí)現(xiàn)盈利之前花掉了10億美金，在京東商城走過的歷程里,，他的體會(huì)是不需要花很多錢,，因此在第一輪融資時(shí)，他非常樂觀,，覺得有1千萬美金就足夠了,，當(dāng)時(shí)京東商城現(xiàn)金流非常好，還有一些利潤(rùn),。但是在經(jīng)過2009年春節(jié)之后，劉強(qiáng)東終于明白,， B2C網(wǎng)站的物流需要巨額投資,，亞馬遜當(dāng)年也是將大量的資金投向了物流平臺(tái)，才有了今天的成功,。
在飛速發(fā)展的過程中遭遇物流瓶頸,，從而導(dǎo)致客戶體驗(yàn)降低，這是互聯(lián)網(wǎng)銷售類的輕公司在成長(zhǎng)過程中普遍會(huì)遭遇的困境,。京東商城經(jīng)歷的煩惱,，在VANCL創(chuàng)始初期也曾發(fā)生。
2008年初,，由于VANCL生意規(guī)模增長(zhǎng)迅猛,，自建的物流隊(duì)伍跟不上企業(yè)發(fā)展,，遭到大量消費(fèi)者投訴。VANCL創(chuàng)始人陳年加強(qiáng)了后臺(tái)管理,，增加物流配送的人手,，加大物流外包的比例，終于渡過危機(jī),。后來VANCL在北京,、上海和廣州建立了自己的物流倉(cāng)庫(kù)，作為提升供應(yīng)鏈的保障,。
另一家目錄銷售企業(yè)紅孩子也在創(chuàng)立初期就建立了自己的物流體系,，以加快供應(yīng)鏈速度。
盡管這些企業(yè)的模式不一,，京東商城和紅孩子是渠道商,，VANCL是自主品牌商，但是不約而同地,，它們都在不斷強(qiáng)化自己的物流體系,，而不是“輕”到底，將物流外包出去,。
劉強(qiáng)東認(rèn)為,，物流是B2C類輕公司最核心的東西，搞不好就成為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的巨大瓶頸,。將物流控制在自己手中,，才能令供應(yīng)鏈效率更高。
吃一塹長(zhǎng)一智的劉強(qiáng)東在2009年計(jì)劃投資1億多打造物流平臺(tái),，而在未來5年之內(nèi),，投資3～4億到物流平臺(tái)上。他認(rèn)為以現(xiàn)在的訂單增長(zhǎng)速度,，必須要具備每天處理10萬個(gè)訂單的能力,，但是物流后臺(tái)要花很多錢。
京東商城在2008年底融到的第二輪投資2100萬美元,，也將投入70％到物流體系的建設(shè)中,。2009年底之前，京東商城將陸續(xù)在北京,、上海和廣州建立起5萬平米左右的庫(kù)房,，并且在上海建立了新的快遞公司，6月之前在天津,、深圳,、杭州、南京、蘇州等5個(gè)城市成立快遞分公司,，令這些重點(diǎn)城市的物流配送更快,。
戴爾、美特斯邦威,、利豐,、京東商城，這四家不同模式,、不同規(guī)模,、不同發(fā)展歷史的輕公司，都不約而同地在變“重”,。不僅僅是它們,，我們也看到其他很多輕公司，在發(fā)展到一定階段后都紛紛采用并購(gòu)或者投資等方式,，獲得一些自己的實(shí)體資源,，而非如創(chuàng)時(shí)期一樣成為一個(gè)純粹的橫向平臺(tái)。
盡管它們變重的方式不一樣,，但是我們可以將其“重”的目的歸結(jié)為幾個(gè)方面：
拓展新渠道,，以獲得更多的市場(chǎng)份額——新的渠道往往是傳統(tǒng)企業(yè)們所熟悉的實(shí)體渠道，但是對(duì)于輕公司們來說,，卻是一個(gè)新的渠道,；
到更廣闊的市場(chǎng)尋求增長(zhǎng)空間——從了解用戶需求切入的輕公司大都出現(xiàn)于細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)分市場(chǎng)能夠獲得的營(yíng)收和利潤(rùn)都是有限的,，所以輕公司不得不尋求更多的增長(zhǎng)空間,。
通過產(chǎn)業(yè)鏈上縱向一體化的投資，增強(qiáng)對(duì)外部資源的控制力,；
加強(qiáng)品牌的建設(shè),；
在已經(jīng)獲得一定規(guī)模后，快速切入新興市場(chǎng),；
獲得供應(yīng)鏈的掌控力,，提升供應(yīng)鏈速度
……
……
其實(shí)，輕和重并不是恒定的,，而是辯證存在的,。在這個(gè)正在被互聯(lián)網(wǎng)改變的商業(yè)環(huán)境里，越來越多的創(chuàng)業(yè)者選擇了以輕資產(chǎn)模式快速進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng),，但是在一個(gè)外包并非完全理想化的環(huán)境里，輕公司仍然需要投資實(shí)體資源而彌補(bǔ)自己在發(fā)展中的缺陷,。
而對(duì)于那些如龐然大物的傳統(tǒng)企業(yè)來說,，它們也開始應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，向著“輕”的方向嘗試。
盡管輕公司們選擇了不同的方式“落地”,，朝著重的一極發(fā)展,，但是和那些墨守陳規(guī)的傳統(tǒng)企業(yè)們相比，由“輕”入“重”的企業(yè)們,，身上總是有著一些共同的特質(zhì),，這些特質(zhì)令過渡的輕公司們?nèi)匀槐３种p盈的身姿和靈活的市場(chǎng)反應(yīng)速度。 |