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如果說透明的信息是貫穿輕公司的經(jīng)絡(luò)與血脈，那么一個開放性的平臺就是輕公司的控制中樞,。在這個開放商業(yè)平臺之上運轉(zhuǎn)著的生態(tài)系統(tǒng)，就可以看成是輕公司向外界所能散發(fā)出的能量場,。在未來，企業(yè)之間的競爭將是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之爭,。
在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫正在破滅的時候,，一位美國的投資者以挑釁的口氣向亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫?貝索斯發(fā)問：“你能告訴我，我擁有的你們的股票到底是什么嗎,？”實際上,，這位投資者已經(jīng)對連續(xù)虧損了6年的亞馬遜完全失去了信心。在亞馬遜1995年成立以來的那6年間,，亞馬遜共虧損了15億美元,。
貝索斯的回答令人驚訝，他非常鎮(zhèn)定地說：“你所擁有的是一個電子商務(wù)的孵化器,，可以比世界上任何一家公司更便宜和更快地幫助你啟動你的公司,。”在10年前,，貝索斯的回答著實讓人有些摸不到頭腦,。
接下來，亞馬遜又連續(xù)虧損了2年,，公司股票也從100美元一度跌到了6美元,，貝索斯在既有歡呼又有責(zé)難，甚至還有亞馬遜死刑判決的混雜聲中挺過了那艱難的8年,，在第9年他終于迎來了盈利,。
現(xiàn)在，在全球電子商務(wù)領(lǐng)域,，亞馬遜已經(jīng)成為了絕對的領(lǐng)頭羊,，2008年獲得了近200億美元的營業(yè)收入，并且他們已經(jīng)獲得了一批別的電子商務(wù)企業(yè)所沒有的新客戶,。
這批客戶不是基于互聯(lián)網(wǎng)交易平臺的商品買家與賣家,，而是那些想通過互聯(lián)網(wǎng)從亞馬遜租賃計算能力——包括數(shù)據(jù)處理到數(shù)據(jù)存儲等功能的公司們。這批租用亞馬遜基礎(chǔ)設(shè)施來處理自己業(yè)務(wù)的企業(yè)用戶總數(shù)超過了40萬,，其中有互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)型公司,，也有《紐約時報》這樣的老牌公司。
雖然亞馬遜從不生產(chǎn)電腦和硬盤,，也不會向企業(yè)出售軟件,，但現(xiàn)在，亞馬遜開始為企業(yè)提供計算服務(wù),，亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯一直認(rèn)為,，亞馬遜已經(jīng)在自己內(nèi)部建立了龐大的IT基礎(chǔ)設(shè)施，這些基礎(chǔ)設(shè)施包括數(shù)目龐大的服務(wù)器群，存儲硬盤等,。既然自己的IT能力建設(shè)如此之強,，那么亞馬遜除了在滿足自己平臺基本的交易業(yè)務(wù)之外，也可以向公司之外的其他組織提供這種基礎(chǔ)設(shè)施與計算能力的服務(wù),。這等于是把自己強大的IT能力輸出給了別的小公司,，成為了其他公司開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的孵化器。
比如全美第二大零售商Target將互聯(lián)網(wǎng)銷售的全套流程——從建立網(wǎng)站到后臺物流,、接單等全部外包給亞馬遜,，這類名為“Power By 亞馬遜”的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為亞馬遜新的盈利增長點,，它也使得越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)輕松拓展互聯(lián)網(wǎng)市場,。
這與10年前貝索斯的回答完全相符。
其實,，自從貝索斯1995年下定決心辭掉華爾街的工作踏進互聯(lián)網(wǎng)的那一刻起，他就已經(jīng)判定好了互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)方向——開放——開放的心態(tài),，開放的技術(shù),，開放的模式。亞馬遜發(fā)展途中的一系列舉措至始至終都未偏離這一點,。
1995年亞馬遜首次鼓勵顧客在網(wǎng)上對購買商品作出評論,，一些供應(yīng)商無法接受對自己的產(chǎn)品的負(fù)面評價，轉(zhuǎn)而責(zé)問貝索斯“會不會做生意”,；而后,，亞馬遜又推出了Instant Order Update的服務(wù)，可以在顧客下訂單的時候提醒顧客某一件商品他已經(jīng)買過了,，這在某些人看來,，簡直是“有錢不掙”的傻帽兒；2001年起,，亞馬遜開始為零售商Target,、玩具反斗城以及Gap公司做技術(shù)服務(wù)，在當(dāng)時這也被看成是亞馬遜在為競爭對手做嫁衣裳,。對此,，貝索斯的回答都是一句：“從長遠來看是有利的”。
在貝索斯的商業(yè)判斷里,，他至始至終的認(rèn)為一些東西是很難改變的,，比如：在今后十年里，人們?nèi)匀幌矚g價格低廉的商品,，人們?nèi)匀幌矚g快速的遞送方式,，人們?nèi)匀幌矚g多樣的選擇……剔除這些穩(wěn)固的要素，貝索斯認(rèn)為最大的變化就是技術(shù),，而他要做的就是以開放的姿態(tài)將技術(shù)應(yīng)用于自己的服務(wù)中,，并將自己擁有的技術(shù)能力結(jié)合服務(wù)開放給他的客戶們,。
“我們每天都捫心自問，我們能夠為我們的出版商與我們的商品供應(yīng)商創(chuàng)造什么樣的價值,？為什么他們不直接向客戶出售產(chǎn)品呢,？我們要怎么樣來為這些供應(yīng)商增加價值呢？如果你不能增加價值,，你在整個商業(yè)領(lǐng)域就無法占據(jù)一席之地,。”當(dāng)然,，這些答案就是將自己在互聯(lián)網(wǎng)上的各種能力開放出去,。
保持對技術(shù)的敏感與持續(xù)的投入，亞馬遜打造了一個先進的互聯(lián)網(wǎng)平臺,，而且還把這個平臺的計算能力與積累到的數(shù)據(jù)都開放給了更多的對象,，這就使得亞馬遜拓展了自己的商業(yè)疆界，借助所有合作伙伴之力,，構(gòu)筑了一個超級龐大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),。
亞馬遜的發(fā)展之路昭示了企業(yè)未來的方向，即建立一個開放性的平臺,，通過開放數(shù)據(jù)和接口,，與合作伙伴形成動態(tài)的利益聯(lián)盟。在為所有合作伙伴創(chuàng)造價值的同時,，這個開放性平臺也擁有了蓬勃的生命力,。
如果說透明的信息是貫穿于那些輕公司的經(jīng)絡(luò)與血脈，那么擁有一個開放型的平臺就是輕公司承接信息及匯集資源的控制中樞,。
新利益聯(lián)盟
IBM全球高級副總裁琳達·S·桑福德（Linda S.Sanford）和終身企業(yè)家戴夫·泰勒（Dave Taylor）在《開放性成長》一書中提出了商業(yè)化平臺的概念,，他們做出了如下解釋：“是指一系列商業(yè)能力，這些能力可以建立,、鏈接,、擴展其他的能力，通過這種方式來滿足客戶的需求以及與各種需求關(guān)系進行匹配,�,！�
這其實是一種“輕”的思維。琳達和戴夫提到的聚合組件的商業(yè)平臺,，我們可以看作是借外部資源增長的開放性平臺,，這種模式可以有效降低企業(yè)的擴張或者運營成本，通過向外界提供開放性接口,，將外部資源聚集在企業(yè)周圍,，實現(xiàn)借資源成長。
對于一個開放性平臺開說，如何才能聚集企業(yè)邊界之外的資源,，實現(xiàn)外骨骼化的增長,？琳達和戴夫認(rèn)為商業(yè)平臺包含三種獨特的要素：
管理規(guī)則和管理角色——一個成功的平臺需要強硬的政策，管理規(guī)則以及權(quán)力的分配,，這一政策有責(zé)任保證在對企業(yè)之間進行協(xié)調(diào)時,，增加組件局部的應(yīng)用性和創(chuàng)新性。
藍圖和界面的標(biāo)準(zhǔn)——各個組件之間連接的深度,、廣度以及合作程度都依賴于標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù),、業(yè)內(nèi)的慣例和互動界面的作用。
整合能力——在價值網(wǎng)絡(luò)中,，一個平臺協(xié)調(diào)著許多運營商,，因為必須在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)穩(wěn)健成長。這包括了客戶和合作伙伴之間建立的連接,；而范圍是指一個平臺所能扮演的各種各樣的角色以及所能提供的服務(wù)或支持,；穩(wěn)健是指端對端的質(zhì)量和可信度。
與開放性平臺密切契合的外骨骼是商業(yè)組件,，琳達和戴夫認(rèn)為平臺的目的是推動不同組件的協(xié)調(diào)和合作,。他們對商業(yè)化組件是如此定義的：
“組件可以是一種服務(wù)或者是一種外部資源，可以在供應(yīng)鏈管理,、消費者服務(wù)以及類似的領(lǐng)域里創(chuàng)造新的商業(yè)結(jié)構(gòu)�,！弊髡哒J(rèn)為,，“將適合的組件聚集起來，形成一種商業(yè)平臺,，便可以把商品化從一種消耗型的問題轉(zhuǎn)換為一種成長型的機遇,。在這一平臺上，企業(yè)能夠讓各種商業(yè)組件在自己的價值網(wǎng)絡(luò)中同步運行,�,！�
開放性平臺暗含的商業(yè)邏輯是，企業(yè)不必投資價值鏈的每一個層面,，進行縱向一體化的有機增長,，而是可以專注于某一核心能力，通過開放一部分關(guān)鍵能力,，吸引企業(yè)的外部資源實現(xiàn)杠桿增長,。
互聯(lián)網(wǎng)是最好的開放性平臺的試驗場，也是最佳的商業(yè)組件黏合器,。Google和亞馬遜這兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的業(yè)務(wù)不同,，但是其商業(yè)模式卻殊途同歸，即以開放性的平臺連接眾多的合作伙伴，以利益聯(lián)盟的方式組建成一個越來越龐大的商業(yè)帝國,。
Google
現(xiàn)在,，有數(shù)百萬人已經(jīng)在做這件事，他們在自己的博客網(wǎng)頁,，網(wǎng)上論壇或其他網(wǎng)站上幫助Google登網(wǎng)絡(luò)廣告,，雖然他們從Google那里賺取的錢不是太多，但仍在節(jié)節(jié)上升,。很多中小型網(wǎng)站也通過賺取Google的廣告費用而獲得盈利,。以一家軟件公司的網(wǎng)站Digital Point
Solution為例，它開設(shè)的論壇（forums.digitalpoint.com）在2006年就已經(jīng)有超過1.5萬名用戶,。在這里,，任何論壇新帖子的發(fā)起者都可以收到Google與該論壇話題所做的相關(guān)廣告費的一半，而該主題的發(fā)貼人再與跟貼者分享這些廣告費,。
其實,，Google不是直接在Digital Point 這類網(wǎng)站上登廣告，而是通過Google的AdSense網(wǎng)絡(luò)廣告刊登程序,，該程序可以將論壇某個主題相關(guān)的廣告刊在主題討論中——這與在Google網(wǎng)頁上顯現(xiàn)與搜索主題相關(guān)的廣告鏈接類似,。Google會通過相關(guān)算法，掃描到論壇頁面中的討論信息,，并根據(jù)論壇上討論的內(nèi)容而刊登關(guān)聯(lián)性強的廣告,。如果一個灌水（發(fā)帖）的用戶說他在工作壓力下快得憂郁癥了，很有可能帖子里會鏈上百憂解（一種抗抑郁癥的藥物）的廣告,，甚至?xí)霈F(xiàn)某家心理診所的廣告,。
Digital Point網(wǎng)站的創(chuàng)始人肖恩稱， 2006年Google每個月向自己的網(wǎng)站支付1萬美元的網(wǎng)絡(luò)廣告費用——都是根據(jù)有多少人點擊網(wǎng)絡(luò)廣告而進行后臺分賬的,。Digital Point從2004年和Goolge結(jié)為利益聯(lián)盟,，而現(xiàn)在，越來越多的網(wǎng)站都成為Google Adsense的廣告分發(fā)器,，通過按廣告效果分賬而獲得收入,。
AdSense是Google公司2002年推出的網(wǎng)絡(luò)廣告產(chǎn)品AdWords（關(guān)鍵詞競價廣告）的延伸。Adwords也稱之為贊助商鏈接,，即廣告主針對自己的產(chǎn)品和服務(wù)選擇和購買關(guān)鍵詞后,，其廣告便會出現(xiàn)在google以該關(guān)鍵詞進行搜索得出的結(jié)果頁面的右側(cè)，獨立于左側(cè)的自然搜索結(jié)果,。只有當(dāng)目標(biāo)客戶點擊這些廣告鏈接進入廣告主的網(wǎng)站時,，廣告主才按有效點擊數(shù)支付費用。這其中Google,、廣告主,、搜索用戶,、網(wǎng)站主形成一個閉環(huán)的服務(wù)模式。
AdSense則是把AdWords方案向博客及其他所有商業(yè)網(wǎng)站延伸,，盈利模式則是Google與所有合作的網(wǎng)站共享網(wǎng)絡(luò)廣告收入,。換句話說，Google是一個組織者,，組織了成千上萬家民間的獨立網(wǎng)站作為自己的媒體發(fā)布平臺,，擴大廣告發(fā)布的傳播范圍，而Google吸引那些大中小網(wǎng)站的是可視化透明后臺的分賬模式——即一旦客戶點擊某網(wǎng)站上的一個由Adsense匹配的廣告,，Google將廣告收入按照一定比例分賬給這家網(wǎng)站,，實現(xiàn)利益共享。
在這個利益鏈上,，所有的參與者都是受益者,，并且互相借資源實現(xiàn)杠桿增長。Google幫助企業(yè)向全球用戶投放有針對性的廣告,，而且實行按點擊付費的模式,，企業(yè)因此而節(jié)省大量的廣告成本，提高了資金的效率,；Google組織海量的商業(yè)網(wǎng)站和論壇,、博客等作為廣告刊載媒體，借外部資源以“輕”的方式獲得規(guī)模效應(yīng),，并且憑借規(guī)模效應(yīng)吸引更多的廣告主,；大量的網(wǎng)站、論壇和博客因為由Google帶來的新的盈利增長點,，而匯集在Google組織的開放性平臺上,，形成一個廣告生態(tài)圈。
Google表示,，全球超過100萬的網(wǎng)站已經(jīng)加入Adsense組建的價值網(wǎng)絡(luò)，每天頁面的瀏覽量約350億次,，覆蓋全球80%的網(wǎng)站,。
Google和利益聯(lián)盟成員透明分賬的模式，顛覆了傳統(tǒng)媒體廣告模式的信息單向機制,，在信息共享的雙向機制上建立的,。實際上，我們在前一章提到的互聯(lián)網(wǎng)上盛行CPC,、CPS,、 CPL等分賬模式，都是按效果付費的合作方式,。在互聯(lián)網(wǎng)這個擁有雙向反饋的信息環(huán)境里,，廣告效果的監(jiān)測變得不再困難,，新的付費模式也由之產(chǎn)生。而在Goolge這個掌握了大量客戶的平臺上,，開放創(chuàng)造了新的盈利模式,，也令Goolge和大量的中小網(wǎng)站形成了新的利益聯(lián)盟。
亞馬遜
在透明共享的信息機制上形成利益聯(lián)盟的,，不僅僅出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域,。這樣的模式在互聯(lián)網(wǎng)上比比皆是，另一個令人矚目的成功案例是亞馬遜,，它也在透明分賬的基礎(chǔ)上,，吸引了大量的合作伙伴，建立了一個泛利益聯(lián)盟,。
如今,，已經(jīng)有超過80萬的個人網(wǎng)站或者企業(yè)成為亞馬遜的合作者項目的合作者。亞馬遜開放了應(yīng)用程序接口,，任何人都可以從亞馬遜下載各類目的商品目錄和商品評價,，并且鏈接到自己的網(wǎng)站、社區(qū)或者博客去銷售,，這些商品仍然是亞馬遜網(wǎng)站上的,，由消費者產(chǎn)生的流量也將引到亞馬遜，所有的交易仍然是在亞馬遜完成,。因為幫助亞馬遜招徠顧客,，合作伙伴們的盈利模式是按照銷售額一定比例進行分賬。
亞馬遜的“網(wǎng)頁服務(wù)”則是一種免費的軟件技術(shù),，是為配合合作者項目而推出,。合作者們可以免費地使用它建立富于創(chuàng)意的自有網(wǎng)頁，網(wǎng)頁上可以有亞馬遜網(wǎng)站的欄目和內(nèi)容,、產(chǎn)品評估,、搜索系統(tǒng)、愿望列表,、市場信息等,。
如果你是個數(shù)碼發(fā)燒友，你可以從亞馬遜下載各種最新潮的數(shù)碼相機和手機的商品目錄到自己的網(wǎng)站主頁上,，并且可以利用亞馬遜的網(wǎng)頁服務(wù)將自己的網(wǎng)站設(shè)計得很花哨,，你甚至可以鏈接上亞洲人氣天王Rain的演唱會視頻招徠人氣——Rain是個不折不扣的數(shù)碼玩家，在亞洲青少年中極具號召力,。如果好好經(jīng)營,，你無需擁有商品的所有權(quán)，無需管理繁瑣的進銷存,，憑著這些時髦的網(wǎng)頁,，只要產(chǎn)生銷售,，你便能獲得亞馬遜的分賬收入。
因為合作者項目和網(wǎng)頁服務(wù),，亞馬遜和所有的零售商店都不一樣,，在這個開放性平臺之外，聚集了大量的民間網(wǎng)站貢獻自己的創(chuàng)意,，并且調(diào)動廣大網(wǎng)民的促銷積極性而擴大銷售額,。
在亞馬遜和大量民間網(wǎng)站的合作中，我們可以看到互相借力的輕資產(chǎn)成長——近百萬的要自己研發(fā)技術(shù),、設(shè)計網(wǎng)頁,、采購、配送商品,、制作商品列表并不容易,，而且可能缺乏相應(yīng)的零售管理經(jīng)驗。亞馬遜想要擴大自己的銷售額,，卻不敢增加多少人力,，不敢大幅擴大促銷開支，無法更好地利用自己成熟的知識與技術(shù),。通過合作者項目,，雙方均可以減少自己成本費用或不明顯增加營運成本，擴大銷售規(guī)模,，實現(xiàn)共贏,。
杰夫?貝索斯曾經(jīng)在接受美國《商業(yè)周刊》記者采訪時說：“剛開始我們試圖招徠顧客時，我們沒有廣告預(yù)算的錢,。所以我們將收入的一部分轉(zhuǎn)給任何一個鏈接我們的網(wǎng)站,。”
貝索斯借助互聯(lián)網(wǎng)這個透明的商業(yè)環(huán)境,，使得亞馬遜以輕的方式實現(xiàn)了規(guī)�,；鲩L。不僅僅是通過大量的民間網(wǎng)站借力,，亞馬遜也通過輸出自己成熟的技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)零售的管理經(jīng)驗,，成為一些企業(yè)培養(yǎng)輕基因的外骨骼。
Target從2002年開始與亞馬遜合作,，亞馬遜為Target提供互聯(lián)網(wǎng)零售的全套解決方案,，包括在線訂單管理,、客戶服務(wù)等技術(shù),，甚至幫助Target處理所有的網(wǎng)上訂單，并且將貨物送達客戶家中,。
一個典型的業(yè)務(wù)流程是,，當(dāng)客戶在Target的官方網(wǎng)站上下達訂單后——實際上這家網(wǎng)站是由亞馬遜提供所有的后臺支持,，Target將商品運送到亞馬遜的倉庫，由亞馬遜進行統(tǒng)一配送,。傳統(tǒng)零售業(yè)的物流和互聯(lián)網(wǎng)零售的物流截然不同,，前者是大宗物流，只需要將所有貨物集中運送到各地倉庫即可,，很難有對個體消費者的物流配送經(jīng)驗,，而后者恰恰是針對個體消費者的物流體系，即單筆訂單處理,。
亞馬遜通過自己的技術(shù)能力,，成為Target進行互聯(lián)網(wǎng)銷售時的外骨骼。對于Target來說,，并不需要組建一個新的互聯(lián)網(wǎng)零售團隊,，利用亞馬遜的技術(shù)力量和成熟經(jīng)驗，便能快速切入這個新興的市場,。而亞馬遜則通過為傳統(tǒng)行業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)銷售的一攬子服務(wù),，找到了新的盈利增長點。不僅僅是向Target輸出互聯(lián)網(wǎng)能力,，亞馬遜也為零售電子設(shè)備的Circuit City,、玩具零售商玩具反斗城、旅游網(wǎng)站Expedia公司等傳統(tǒng)企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)銷售整體解決方案,。它們之間合作的模式也是透明分賬——即在透明共享的雙向溝通機制里,，按銷售額比例分賬。
在傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境中,，企業(yè)之間的關(guān)系像是零和游戲,，比如強勢的渠道商對制造商在合作中產(chǎn)生的扣點、占用資金,、拖欠賬期等現(xiàn)象,，便是零和游戲的表現(xiàn)形式。
零和游戲的原理來源于博弈論,，即在一項游戲中,，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸,，游戲的總成績永遠為零,。
我們會看到，傳統(tǒng)商業(yè)世界中的零和游戲比比皆是,，工商關(guān)系緊張,，是很多行業(yè)的痛。而互聯(lián)網(wǎng)上的專業(yè)化分工與協(xié)作的游戲規(guī)則,，則更像由一個組織者發(fā)起的協(xié)奏曲,，大量的零散的網(wǎng)站和個體就如各種樂手,，在組織者的指揮下共同運作，形成一個動態(tài)的利益聯(lián)盟,。它們之間的商務(wù)關(guān)系并不是零和游戲,，而是正和游戲——合眾之力擴大利潤池，每個利益聯(lián)盟成員在透明公正的前提下,，按利潤貢獻而獲得收入,。
對于大量傳統(tǒng)企業(yè)而言，它們的困惑是,，如何將互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)筑的開放性平臺模式投射到傳統(tǒng)的商業(yè)世界,，從而建立起一個極具規(guī)模的開放性商業(yè)平臺？ |