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這些新物種們，以叛經(jīng)逆道的方式出現(xiàn)，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)商業(yè)世界的法則,。它們無一例外地聚集在價(jià)值鏈最靠近消費(fèi)者的地方,，在中國制造過剩的背景中，以互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)去低成本地反向匹配資源,，從而迅速獲得規(guī)模性成長,。
雅戈?duì)柤瘓F(tuán)董事長李如成是個(gè)倔強(qiáng)的漢子，2001年他決定投巨資建立雅戈?duì)柤徔棾�,，向服裝業(yè)的上游拓展時(shí),，幾乎所有的人都認(rèn)為他不可理喻。
在全球的服裝業(yè),，沒有任何一家企業(yè)是全產(chǎn)業(yè)鏈的擁有者,，即自主擁有從產(chǎn)業(yè)鏈上游到下游的所有資產(chǎn)。李如成的舉措在業(yè)界看來是一場瘋狂的冒險(xiǎn)：雅戈?duì)栐诩徔棸鍓K和分銷零售網(wǎng)絡(luò)上分別投資10多億元人民幣,，建立用于面料設(shè)計(jì),、紡織、染整的紡織城以及直營為主的渠道體系,。
雅戈?duì)栔蟮膶?shí)踐證明了李如成眼光的前瞻性,。依靠在產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向一體化投資，雅戈?duì)栆砸?guī)模建立起競爭壁壘,，獲得了產(chǎn)業(yè)深度和產(chǎn)品線的廣度,，雅戈?duì)栆r衫連續(xù)14年獨(dú)占市場龍頭，西服連續(xù)9年保持市場綜合占有率第一位,。
然而,，在2007年，一家名不見經(jīng)傳的企業(yè),，卻以叛經(jīng)逆道的成長,，引起了以李如成為代表的“寧波幫”服裝業(yè)老板們的震撼。
這家名為PPG的襯衫在線銷售企業(yè),，在不到兩年的時(shí)間里,，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心銷售襯衫，竟然沖到了國內(nèi)襯衫市場前三甲。和習(xí)慣于在百貨商場專柜銷售襯衫的品牌企業(yè)們相比,，PPG顯得很“輕”,，它沒有制造工廠，沒有一家實(shí)體門店,，2007年銷售額卻達(dá)到了2億多元人民幣,。
橫空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成,，也帶給寧波幫甚至一心要做大做強(qiáng)的中國企業(yè)們更多的思考：企業(yè)是否可以通過“輕”的方式實(shí)現(xiàn)快速成長,？
盡管學(xué)習(xí)PPG的企業(yè)越來越多，而且各行業(yè)都涌現(xiàn)出類似PPG模式的“輕公司”——僅僅在服裝業(yè),，2007年就冒出了30多家襯衫直銷網(wǎng)站,。但是談起PPG，幾乎所有的雅戈?duì)柛邔尤匀怀錆M著不屑——他們認(rèn)為,，盡管PPG成長迅猛,，但是互聯(lián)網(wǎng)卻似乎是與雅戈?duì)枱o關(guān)的另外一片天地，在未來的很多年里,，PPG之類的企業(yè),，難以撼動(dòng)雅戈?duì)柕膬?yōu)勢。
“我們不做電子商務(wù),，未來的雅戈?duì)栐诜b板塊的重點(diǎn)是梳理實(shí)體渠道,，提高實(shí)體渠道的效率�,！痹谡劶�PPG時(shí),，雅戈?duì)柗椨邢薰究偨?jīng)理陳志高的態(tài)度很堅(jiān)決，他認(rèn)為實(shí)體渠道是雅戈?duì)柕氖袌鲋匦摹?/SPAN>2008年雅戈?duì)柗?/SPAN>40%的收入來自于自營店,，無論是數(shù)量還是銷售規(guī)模,，雅戈?duì)柕淖誀I店在國內(nèi)同行中均可排到第一位。
從上世紀(jì)90年代至今,，雅戈?duì)栮懤m(xù)投入超過17億元資金,，用于購置作為銷售終端的店面。目前雅戈?duì)枔碛?/SPAN>1500多家渠道終端,，憑借對渠道的精細(xì)化管理以及自主掌控的快速供應(yīng)鏈,，雅戈?duì)栐谛缕烽_發(fā)、組織,、上架,、服務(wù)等各方面都體現(xiàn)出優(yōu)勢，其襯衫的毛利率由2006年的50%多上升至2007年的72%,。
不過,，雅戈?duì)柕膬?yōu)越感很快就被隨后的輕公司浪潮淹沒了,。盡管2008年PPG隕落了，一家名為VANCL的服裝零售網(wǎng)站卻更加來勢洶洶,，依然是沒有工廠、沒有實(shí)體門店,，VANCL僅僅用一年的時(shí)間,，就實(shí)現(xiàn)了3億元人民幣的銷售額。除此之外,，大量的新服裝品牌在網(wǎng)上出現(xiàn),，它們以互聯(lián)網(wǎng)組織客戶，并不需要投資產(chǎn)業(yè)鏈上游的工廠,，就能組織過剩的制造資源,，實(shí)現(xiàn)對市場的快速響應(yīng)。
現(xiàn)在,，17億元的渠道似乎成為過去時(shí),，互聯(lián)網(wǎng)給了所有企業(yè)一條新的成長捷徑。不僅僅是服裝業(yè),，在消費(fèi)電子業(yè),、珠寶業(yè)、百貨業(yè)等很多行業(yè),，都如雨后春筍般涌出了類似于PPG模式的輕公司,。它們以集團(tuán)軍的方式，挑戰(zhàn)著老牌企業(yè)們的權(quán)威和傳統(tǒng)的游戲規(guī)則,。
2009年5月初,，雅戈?duì)柟俜劫徫锞W(wǎng)站悄悄上線了，盡管這里還沒有陳列商品,，但是這意味著,，曾經(jīng)對傳統(tǒng)商業(yè)路徑引以為傲的雅戈?duì)栐诨ヂ?lián)網(wǎng)上開始破冰。在淘寶商城里,，雅戈?duì)柦⒘似炫灥�,，銷售其與美國合資的男裝品牌哈特馬克斯（Hart Schaffner Marx）。
這一切都昭示,，輕公司的浪潮來了,，沖擊著越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)。那些以雅戈?duì)枮榇�,、曾�?jīng)是傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境里的佼佼者的企業(yè)們,，都正在接受著互聯(lián)網(wǎng)的洗禮。
輕公司試驗(yàn)者
在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境里,，已經(jīng)很少有人能想起PPG了,，盡管這家已然折戟沉沙的企業(yè)曾經(jīng)帶給中國制造業(yè)們那么多興奮,。
2009年2月，PPG網(wǎng)站的首頁上赫然掛著“春季大特賣,，全場低至49元,，5折起”的海報(bào)。很多老客戶也在那幾天收到了促銷的短信,。在全球第三方互聯(lián)網(wǎng)排名統(tǒng)計(jì)網(wǎng)站Alexa的統(tǒng)計(jì)中,，PPG的排名在10萬名以下。從2008年以來,，PPG網(wǎng)站的訪問量不斷下滑,，它的貨架已經(jīng)越來越“窄”，商品越來越少,，因?yàn)樯儆腥斯忸�,，似乎還蒙著一層灰。
如果沒有經(jīng)歷過2007年中國的互聯(lián)網(wǎng)熱潮,，很難有人從PPG蕭條的現(xiàn)狀想像出當(dāng)年它風(fēng)靡中國零售業(yè)的盛況,。那時(shí)候，幾乎全國的消費(fèi)品品牌企業(yè)都在研究PPG,。
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下,，倒掉的企業(yè)不計(jì)其數(shù)，關(guān)閉的網(wǎng)站也多如牛毛,，一家襯衫銷售網(wǎng)站岌岌可危不足為奇,。然而，PPG的隕落卻總有些令人唏噓感慨,，因?yàn)椋?jīng)是中國輕公司的先鋒,。
PPG就像一個(gè)破壞者,，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心等技術(shù)手段，打破了傳統(tǒng)商業(yè)世界里的既定規(guī)則,，在中國過剩的制造背景下,，組織產(chǎn)業(yè)鏈上游的生產(chǎn)資源，打造了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)直銷品牌,，以超常規(guī)的方式實(shí)現(xiàn)了快速成長,。
輕公司PPG的成功令人震撼，風(fēng)險(xiǎn)投資商們蜂擁而上,，大把的資金流向它——2007年PPG融資接近5000萬美元,。
幾乎是戲劇般的變化，在2008年,，PPG卻出人意料地陷入低谷,，成為中國輕公司的先烈。
與PPG同期崛起的另一家企業(yè),，在2007年也大紅大紫,，其命運(yùn)與PPG驚人地相似。
這家企業(yè)名為ITAT（國際品牌會(huì)員店International Trademark Agent Trader）創(chuàng)立于2003年,，其創(chuàng)始人歐通國看到了國內(nèi)服裝業(yè)過剩的狀態(tài),，于是創(chuàng)建了服裝的渠道品牌ITAT，相當(dāng)于為服裝企業(yè)搭建了一個(gè)大規(guī)模,、扁平化的銷售平臺(tái)，將服裝業(yè)的長尾打包銷售出去,。
和其他的實(shí)體渠道不同,，ITAT的玩法很新穎，在上游不需要向供應(yīng)商預(yù)先支付貨款,，在進(jìn)駐商場時(shí)無需預(yù)先支付場租,。從2007年開始，ITAT進(jìn)入井噴期,，它奇跡般地通過輕資產(chǎn)的“另類”成長,，成為全球擴(kuò)張最快的連鎖零售企業(yè)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)不到4年已經(jīng)開設(shè)了800多家店鋪，營業(yè)面積從零到超過160萬平米,，相當(dāng)于3810個(gè)籃球場那么大,。也就是說，在這四年時(shí)間里ITAT以平均每兩天開一家店的速度,、每天增加2.6個(gè)籃球場的營業(yè)面積在急劇擴(kuò)張,。這期間，ITAT的銷售額從2004年創(chuàng)業(yè)初期的500萬元人民幣飆升至2007年的42億元（ITAT對外公布的數(shù)字）,。
盡管在2007年融到了總共1.2億美元的巨額風(fēng)險(xiǎn)投資,，摩根士丹利、藍(lán)山中國資本,、Citadel,、美林等知名風(fēng)險(xiǎn)投資商都毫不猶豫加入到ITA的投資陣營，但是ITAT卻出人意料地在2008年隕落——連續(xù)三次在香港聯(lián)交所的上市聆訊中被否,，宣告了ITAT神話的終結(jié),。
PPG和ITAT，都是中國輕公司的代表,，它們一度成為中國企業(yè)創(chuàng)新的代名詞,。盡管一家是以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心作為銷售渠道，一家在線下的商業(yè)世界里擴(kuò)張,。但是仔細(xì)研究二者的模式,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn),，它們無一不是根植在中國制造過剩的背景下，通過組織過剩資源發(fā)展起來的企業(yè),。二者都是先通過互聯(lián)網(wǎng)或者渠道去抓獲消費(fèi)者,，再反向?qū)Ξa(chǎn)業(yè)鏈上游組織資源。
PPG和ITAT,，這兩家曾經(jīng)如日中天的明星企業(yè)瞬間倒塌,，揭示了中國當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，可以一夜成名也可以一夜淪落,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)的介入既可以濃縮企業(yè)的生命周期，也可以給傳統(tǒng)企業(yè)帶來新的活力,。
值得一提的是,，盡管PPG和ITAT已經(jīng)成為中國商業(yè)史上的過去時(shí)，但是更多的輕公司卻起來了,。比如服裝業(yè)的VANCL,、鉆石業(yè)的鉆石小鳥和九鉆網(wǎng)、百貨業(yè)的紅孩子等企業(yè),，它們都有著類似的外表——借助互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立業(yè)務(wù),，和傳統(tǒng)行業(yè)融會(huì)貫通，表面積很小,，能量卻很大,，成長迅速甚至在短時(shí)間內(nèi)就成為行業(yè)的洗牌者。它們的出現(xiàn)猶如星星之火,，在中國的傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境引發(fā)了一場前所未有的變革,。
無論是對于那些創(chuàng)業(yè)者，還是已然成熟的企業(yè),；無論是對于傳統(tǒng)企業(yè),，還是新興模式的企業(yè)，PPG和ITAT引發(fā)的討論有很多：
在互聯(lián)網(wǎng)高度介入的商業(yè)環(huán)境里,，究竟是要做縱向一體化的企業(yè),，還是建立一個(gè)橫向平臺(tái)，通過組織外部資源而獲得成長,？
如何借助互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù),，與你的商業(yè)合作伙伴締造新的合作關(guān)系，使得價(jià)值鏈的所有成員效率提升,？
如何管理企業(yè)邊界之外的資源,，使得企業(yè)低成本地實(shí)現(xiàn)杠桿增長？
如何認(rèn)識當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境,，了解被互聯(lián)網(wǎng)逐漸改變的消費(fèi)人群,？
在這條路上,，沒有人有更多的經(jīng)驗(yàn)，所有企業(yè),，無論大小,，無論創(chuàng)立時(shí)間長短，如今都站在一條新的起點(diǎn)上,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)給予了所有企業(yè)以新的機(jī)遇，也帶來前所未有的挑戰(zhàn),。
一個(gè)新的商業(yè)時(shí)代正在來臨,，它充滿朝氣、蓬勃,，卻又暗含危機(jī),，帶著令人不安的氣息。
輕的時(shí)代開始了,。 |