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1963年,，俄勒岡少年迪克·福斯布里（Dick Fosbury）是他所在中學(xué)田徑隊的一名跳高好手,，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到參加國際比賽的水平,。5年后，福斯布里成了世界上最優(yōu)秀的跳高選手,。
在這之前的幾十年里,，跳高選手都是用同一種方法跨越橫桿，即面對橫桿助跑,，擺動一條腿,，再擺動另一條腿,。成千上萬的教練們教會了數(shù)百萬孩子這種“正確的”跳高方法，并且一直在努力完善這種后來被福斯布里證明并非最優(yōu)的方法,。福斯布里沒有使用傳統(tǒng)的跨越式或剪式等方法，而是用新的方法躍過橫桿,。當(dāng)他靠近橫桿時,，他轉(zhuǎn)過身背對橫桿，拱背躍過,，雙腿同時騰空,。這種簡單的創(chuàng)新永久地改變了跳高運動,。
福斯布里獲得了1968年奧運會的跳高金牌,，打破了美國紀(jì)錄和奧運會紀(jì)錄。短短4年之后,，到1972年奧運會時,，參賽的40名跳高選手中有24名選手采用了福斯布里的跳高方式。1968年之后,，幾乎所有的跳高獎牌獲得者使用的都是如今稱為“福斯布里背越式”的跳法,，只有兩人例外。
改進(jìn)跳高這項運動的潛在可能性一直存在,。畢竟,，背越式的方法很容易掌握。但是只有一個擁有創(chuàng)新思維的人，一個未來的工程師,，看到了轉(zhuǎn)變的可能,。正如福斯布里對《運動畫報》（Sports Illustrated）所說的，“我從未試圖成為一個離經(jīng)叛道的人,，我只是找到了不同的解決辦法,。我是個解決問題的人。這正是一名工程師需要做到的”,。
所有的人都在談?wù)撎隹蚣芩伎己娃D(zhuǎn)換思維方式,，然而遺憾的是，我們卻很少看到真正徹底的改變,。因為用新的視角觀察老問題,，福斯布里發(fā)現(xiàn)了一個迅速見效的競爭優(yōu)勢。與此類似,，在商業(yè)世界,，一些企業(yè)也在開發(fā)新的方法以應(yīng)對一個棘手的問題：如何在減少污染和保護(hù)自然資源的同時，使企業(yè)繁榮發(fā)展,？
通過重新構(gòu)建公司內(nèi)部每個人對待環(huán)境問題的態(tài)度,，潮流駕馭者建立了取得環(huán)保優(yōu)勢的基石。對于這些公司,，環(huán)保思維并不總是戰(zhàn)略決策的最后關(guān)鍵,，但它一直是戰(zhàn)略考慮之一。
在研究中,，我們發(fā)現(xiàn)這種新的思維方式和觀念意識對于管理環(huán)保風(fēng)險,、帶動創(chuàng)新以及把環(huán)保壓力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，是至關(guān)重要的,。這一章強(qiáng)調(diào)了潮流駕馭者如何運用環(huán)保視角來改變他們的思維方式,，并提高其經(jīng)營戰(zhàn)略的敏銳度。經(jīng)過一段時間之后,，這些公司就不再需要刻意尋找另外的視角,。環(huán)保思維已經(jīng)成為公司運營的內(nèi)在之道。環(huán)保優(yōu)勢意識深植于企業(yè)內(nèi)部,，在每一次機(jī)遇中自然發(fā)揮作用,。下面有幾個根本的原則可以幫助你做到這點：
潮流駕馭者從宏觀角度思考以下問題：
（1）投資和決策的時間跨度
（2）投資的整體潛在報酬，包括難以衡量的無形收益
（3）為整個生產(chǎn)鏈增值的可能性
從高層做起,。我們發(fā)現(xiàn),，任何一家善于利用環(huán)保優(yōu)勢的公司都是從最高層就致力于環(huán)保思維。
采用“阿波羅13號”原則——沒有“失敗”這個選項,。在一些頂尖企業(yè)中,，管理層設(shè)定大膽的環(huán)保目標(biāo)以及看似不可能完成的任務(wù),，并且拒絕接受失敗。
承認(rèn)感覺就是事實,。頂尖企業(yè)知道,，非政府組織、員工,、客戶,、企業(yè)所在地和其他利益相關(guān)方對于公司環(huán)保績效和名譽(yù)的感覺,，可能比事實更加重要,。
做正確的事。我們一次又一次地發(fā)現(xiàn),，潮流駕馭者是根據(jù)關(guān)愛環(huán)境等核心價值作出選擇,，即使這種選擇在短時間內(nèi)可能不劃算。
關(guān)注森林（整體）,，而非樹木（局部）
如果迪克·福斯布里固守傳統(tǒng)的跳高技巧，他可能永遠(yuǎn)都無法獲得奧運金牌,。然而,，福斯布里首先看到了大問題（越過橫桿），然后反過來推理,，找到了解決問題的最好方法,。他把注意力集中在整體，找到了戰(zhàn)略優(yōu)勢,。潮流駕馭者也會做同樣的事,。的確，很多商業(yè)書籍都推行宏觀思維方式,，但是環(huán)保觀點需要把這種思維向新的方向更進(jìn)一步,。畢竟，自然界涵蓋的范圍相當(dāng)廣泛,。
在把環(huán)�,？紤]納入戰(zhàn)略思考中時，潮流駕馭者在三個關(guān)鍵的方向會從大處著眼,。他們同時從短期和長期兩方面來考慮問題,。相比其他公司，他們從更宏觀的角度來計算收益,，而且加入了更多無形成本及收益的考慮,。他們不讓傳統(tǒng)的疆界來限制他們的視野，而是搜索整個價值鏈,，尋找提高收益的方法,。
時間：戰(zhàn)略時段
潮流駕馭者會考慮短期財務(wù)影響，但他們在作重大決策時卻對季度財務(wù)報告不予理會。因為他們知道,，股東價值最大化與季度利潤最大化是兩回事,。并且他們認(rèn)識到，要想對一些問題（包括很多環(huán)保挑戰(zhàn)）作出合理分析,，需要較長的時間,。
企業(yè)時時都在作出長期經(jīng)營決策。他們在產(chǎn)品研發(fā)方面投入數(shù)百萬的財力,，即使未來的回報并不確定,。他們進(jìn)入回報不明確的新市場，例如中國和印度,，期望業(yè)務(wù)迅速發(fā)展,。他們投資于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，以培養(yǎng)“后備精英”作為未來領(lǐng)導(dǎo)人的儲備,。環(huán)保優(yōu)勢意識也需要企業(yè)對環(huán)保戰(zhàn)略采取同樣的長期眼光,。
里克·鮑爾森（Rick Paulson）是亞利桑那州鳳凰城附近一個產(chǎn)值數(shù)十億美元的英特爾芯片生產(chǎn)廠的廠長。作為“二二”廠的廠長,，他的職責(zé)是用世界上最先進(jìn)的技術(shù)生產(chǎn)英特爾最高端的量產(chǎn)芯片,，而且他必須以更快速、更便宜,、更安全,、更能獲利的方式生產(chǎn)。但是和英特爾所有的高管一樣,，鮑爾森的考慮必須超越當(dāng)下的運營,。英特爾的生死存亡在于它興建下一個芯片廠，生產(chǎn)下一代芯片的能力,�,！岸睆S很快就會落后于時代，所以鮑爾森必須考慮到英特爾未來的生產(chǎn)需求,。他知道,，為了一個簡單的原因，他必須讓當(dāng)?shù)厣鐓^(qū),、環(huán)保主義者以及執(zhí)法機(jī)構(gòu)滿意：他們的不滿可以很容易地使英特爾的工廠擴(kuò)張減緩甚至停滯,，這將使公司消耗數(shù)百萬美元。毫無疑問,，鮑爾森作決策時并沒有考慮短期,，而是注重于“戰(zhàn)略時段”。
“戰(zhàn)略時段”究竟有多長,？這要視行業(yè)而定,，有可能是一年,、兩年，甚至更長的時間,。在20世紀(jì)60年代晚期,，荷蘭皇家殼牌集團(tuán)的高管們開始想辦法應(yīng)對越來越不穩(wěn)定的石油市場。他們成立了一個規(guī)劃團(tuán)隊,，致力于描繪可能的前景——幫助公司思考長期的企業(yè)前景,。這個團(tuán)隊曾作出包括歐佩克（OPEC）的興起和蘇聯(lián)解體等成功預(yù)測。
最近,，這種前景分析已經(jīng)幫助殼牌建立了環(huán)保戰(zhàn)略,。我們訪問了這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者阿爾伯特·布雷桑德以及其他的資深經(jīng)理。在荷蘭海牙公司總部共進(jìn)午餐時,，他們解釋了前景分析如何幫助他們設(shè)計更好的企業(yè)戰(zhàn)略,。
負(fù)責(zé)健康、安全和環(huán)保方面的副總裁雷克斯·霍伊斯特（Lex Hoist）表示：“首先應(yīng)該明確,，前景分析不是預(yù)測,，而是關(guān)于可能的未來的持續(xù)性圖景�,！必�(fù)責(zé)撰寫殼牌年度報告的馬克·溫特勞布補(bǔ)充說：“我們自問,，‘到2020年，會不會有20%的新車以氫燃料電池驅(qū)動呢,？’我們不知道，但是我們可以為這種前景規(guī)劃一套策略,，并且問自己,，‘在這樣的世界里，我們的計劃足夠健全嗎,？’”
整個世界是否會向能源高效性發(fā)展,，因此需要更多的可再生能源呢？如果是這樣,，殼牌可能將面臨大轉(zhuǎn)型,，或面臨使公司受到威脅的變化。所以考慮長遠(yuǎn)情況,、提出困難的問題以及描繪未來的圖景是非常值得的,。這類前景分析幫助殼牌作出率先涉足氫燃料業(yè)務(wù)的決定。
其他公司的討論方式?jīng)]有這么正規(guī),，但是也考慮到了長期情況,。宜家家居的高管正在研究如何大幅降低他們的業(yè)務(wù)對化石燃料的依賴�,；诂F(xiàn)在的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù),，一個家具廠商能夠完全不使用石油或天然氣嗎,？這看起來似乎是不可能的。但是宜家高管知道世界正在發(fā)生變化,，并且希望能比競爭對手領(lǐng)先一步作好準(zhǔn)備,，主動地轉(zhuǎn)向未來的能源環(huán)境。即使是像英國石油和殼牌這樣精明的化石燃料供應(yīng)商,，都已經(jīng)準(zhǔn)備好應(yīng)對化石燃料使用比例大幅降低的未來能源境況,。
什么樣的長期環(huán)境壓力可能會擊垮你的公司？哪些環(huán)境壓力又能夠為公司提供發(fā)展的機(jī)會,？只有嚴(yán)肅而系統(tǒng)地思考這些問題才能夠把握未來,，否則就將被未來的狀況控制。兩者之間有極大的差異,。
所以,，潮流駕馭者考慮長遠(yuǎn)未來。你可能會說,，很好,！但是保持長遠(yuǎn)眼光可能會給當(dāng)下造成非常棘手的問題，而且市場對于短期問題也從不手軟,。如果只考慮財務(wù)成本,，權(quán)衡的結(jié)果看起來似乎更加不明智。因為改變長期以來的生產(chǎn)流程或者改造成功的產(chǎn)品往往需要巨大的前期投入,。然而,，如果不注意大環(huán)境的改變和包括環(huán)保問題在內(nèi)的新的壓力，業(yè)務(wù)將會受到更大的傷害,。
收益：不要只注重快捷和顯眼的收益
任何一家公司都面對著下一美元應(yīng)該投資到何處的數(shù)不清的決策,。我們是否應(yīng)該投入更多資金用于產(chǎn)品研發(fā)、購買新設(shè)備或開展新的市場活動,？所有公司都有一些正規(guī)或非正規(guī)的程序來計算投資收益并作出決策,。對于大多數(shù)公司來說，這些決策視成本開支和回報而定,。
潮流駕馭者的運作和其他公司一樣,，但是他們的想法不同。他們作決策時,，不僅僅考慮顯而易見的金錢回報,。在考慮一項投資的回報時，他們把其他因素也考慮在內(nèi),，如提升品牌形象和公司聲譽(yù),，提升員工士氣，取得社會團(tuán)體的支持,，降低政府繁文縟節(jié)對企業(yè)的限制,，提高產(chǎn)品上市速度和競爭差異,。這些無形收益很難衡量，盡管如此,，精明的企業(yè)還是把無形收益也包含在了企業(yè)戰(zhàn)略計劃之中,。卓越的經(jīng)理已經(jīng)學(xué)會了在每個拐點把無形收益納入計算中，因為他們知道無法衡量的優(yōu)點有時候卻能產(chǎn)生巨大的價值,。
工業(yè)巨頭3M公司的一個事例令我們印象深刻,。沒有哪家公司比3M更了解小事物的美妙之處,，他們使小小的黃色即時貼成長為一項價值數(shù)十億美元的業(yè)務(wù),。第一張即時貼的發(fā)明是一個典型的意外驚喜，但是這個品牌成長為公司的主要業(yè)務(wù)并不是偶然的,，因為公司一直很善于找到產(chǎn)品擴(kuò)張的機(jī)會,。不過下面的故事與此無關(guān)，而是關(guān)于收益估算,、堅持價值,、履行承諾以及對決策的真正收益秉持宏觀的態(tài)度，這就是環(huán)保優(yōu)勢意識,。
3M的產(chǎn)品經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了一個新興的并且在迅速成長的即時貼市場,。顧客想要把他們的便條放到類似電腦顯示器這類垂直的表面上,，但是正如上百萬人無奈地發(fā)現(xiàn)的,，在這種情況下,，即時貼很容易掉下來,。簡單的解決辦法就是設(shè)計一種粘性更強(qiáng)的膠,，3M公司世界一流的科學(xué)家們很快做到了這一點。然而，這卻導(dǎo)致了一個很大的內(nèi)部問題。
新的粘膠需要使用一種會釋放危險污染物——揮發(fā)性有機(jī)化合物（VOC）的工業(yè)溶劑。這種有毒化學(xué)物質(zhì)會給他們帶來一系列問題，包括空氣污染、工人安全問題以及潛在的責(zé)任,。為了避免這些問題，3M的首席執(zhí)行官利維奧·德西蒙（Livio DeSimone）在20世紀(jì)90年代初宣布新投入的產(chǎn)品不能來自會產(chǎn)生揮發(fā)性有機(jī)化合物的技術(shù),，絕對不能有任何例外,。
這個命令使品牌經(jīng)理們空守著一個潛在的熱銷商品,，卻無法上市,。他們請求產(chǎn)品研發(fā)人員再開發(fā)一種不需要VOC溶劑的粘膠。經(jīng)過漫長的6年之后,，2003年,，3M公司推出的“超強(qiáng)即時貼”取得了巨大成功,，銷售額達(dá)數(shù)百萬美元。
3M對這6年等待所失去的機(jī)會成本一直保守秘密,，但是從即時貼的業(yè)務(wù)規(guī)模來看,，我們相信3M為了堅持不使用有毒溶劑的承諾，放棄了數(shù)千萬美元的收入,。然而現(xiàn)在,，當(dāng)我們問及這種選擇是否值得時，3M的高管們回答“當(dāng)然”,，部分原因在于,，他們看待收益的方式和其他公司截然不同。
在作出這個決定時,，3M計算了使用溶劑的“總成本”,，其中包括一些難以衡量但卻非常重要的花費。通過信守他們不使用有毒溶劑的承諾,，著眼于戰(zhàn)略時段而不是短期的考慮,，3M降低了新的空氣污染法規(guī)對他們的影響，削減了監(jiān)督和遵循法規(guī)的成本,，降低了被美國環(huán)保署和地方政府罰款的危險,。同時，3M告訴其顧客,、企業(yè)所在地,、監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及非政府組織，他們對于減少自己的環(huán)境足跡非常認(rèn)真,。這個決策同樣向員工表明3M重視安全勝于利潤,，進(jìn)而大幅提高了員工忠誠度。
正如3M的副總裁凱西·里德所說的,，考慮到這些無形收益,，使用有害溶劑型產(chǎn)品的成本實在太高了。當(dāng)然德西蒙并不知道不使用有毒溶劑的規(guī)定使產(chǎn)品的銷售推遲了6年之久,，但是他顯然知道這樣的選擇肯定是有代價的,。
環(huán)保成本計算
在大多數(shù)公司里，沒有人真正了解環(huán)保問題到底花費了多少成本,，或者一個操作方面的改變對收益究竟有多大幫助,。問題在于，這些相關(guān)成本可能會分散在各個部門,，或者隱藏在日常管理費用當(dāng)中,。一些公司已經(jīng)開始著手揭開這些通常無法細(xì)算的成本。把環(huán)保支出獨立區(qū)分出來的做法有助于厘清產(chǎn)品或流程的全部成本。
美國東北公用事業(yè)公司（Northeast Utilities）的環(huán)保團(tuán)隊做得更徹底,。當(dāng)他們幫助解決線路操作方面的環(huán)保問題時,，他們不僅計算節(jié)省下來的成本，同時還計算節(jié)約下來的管理時間,，減輕的監(jiān)管壓力,，以及其他的間接成本。到年底,，他們會把節(jié)省下來的成本制成表格,，發(fā)布一份叫做“節(jié)省贏利”的報告，展現(xiàn)這些節(jié)省對于公司的價值,。
最終,，不使用有毒溶劑的解決方案也對長期的財務(wù)收益產(chǎn)生了正面的影響。生產(chǎn)即時貼的廠長瓦萊麗·楊（Valerie Young）表示：“無溶劑技術(shù)將成本減少了一半,，卻使生產(chǎn)速度提高了一倍,。”由于省去了對有毒溶劑進(jìn)行特殊處理的步驟,，工廠加快了運作,，并消除了一些嚴(yán)重的健康風(fēng)險。
不過,，問題的關(guān)鍵是,，那時候，3M沒有任何人能承諾無溶劑技術(shù)最后會更便宜,。開發(fā)新的無溶劑技術(shù)和更改生產(chǎn)流程看上去主要是一筆開支——雖然是被首席執(zhí)行官要求的，但畢竟還是開支,。如果只看收益，3M公司不會把“強(qiáng)力即時貼”的上市推遲6年之久,。然而,，如果沒有考慮到財務(wù)收益之外的無形回報,，3M永遠(yuǎn)不會尋找更好的發(fā)展途徑。
在這個案例中,，“樹木”就是3M公司很容易迷失于其中的“強(qiáng)力即時貼”上市的短期收益和利潤,，“森林”則是對員工更安全、對環(huán)境更有利,、長遠(yuǎn)來看更能獲得利潤的健康的事業(yè),。
在某些時候，“看見森林”的意思就是它字面上所說的那樣,。與自然資源有關(guān)的領(lǐng)域（林業(yè),、石油和礦業(yè)）中的精明企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)開始考慮他們的行為如何影響野外空間以及生活在那里的動植物（科學(xué)的叫法是“生物多樣性”）,。從環(huán)保優(yōu)勢意識的定義來說,，這些行業(yè)是破壞生物多樣性的。為了得到礦物和石油而砍伐樹木或掃蕩土地,，可以摧毀當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境,。
提到采掘業(yè)的時候，我們很難聯(lián)想到“環(huán)�,！边@個詞,，所以當(dāng)我們請環(huán)保人士舉出一些在生物多樣性方面做得比較好的公司時，他們的回答令我們非常吃驚,。全球性非政府組織保護(hù)國際（Conservation
International）下屬的環(huán)保領(lǐng)導(dǎo)與商業(yè)中心主任格萊恩·普克里特（Glenn Prickett）提到了礦業(yè)巨頭力拓公司,。他說：“20年前，一個非政府組織專門針對力拓公司成立,，讓他們吃盡苦頭�,，F(xiàn)在，力拓公司擁有最詳盡的生物多樣性策略,�,！�
人類對銅、鋁,、鐵等礦物和金屬的需求日漸增長,，若想滿足這種需求,，力拓公司必須獲取土地進(jìn)行采掘。但是隨著開放空間的消失,，開采許可證越來越難以獲取,。正如馬克·吐溫曾經(jīng)說過的，“買地吧,，因為土地已經(jīng)停產(chǎn)了”,。土地所有者、社會團(tuán)體,、當(dāng)?shù)鼐用窈驼F(xiàn)在對開發(fā)土地已經(jīng)沒有多大興趣了,。盡管有很大的經(jīng)濟(jì)利益，他們還要看到公司表現(xiàn)出足夠的誠意,。
為了設(shè)法取悅掌握土地控制權(quán)的企業(yè)所在地,，力拓公司必然地成了生物多樣性的關(guān)照者。不過,，他們的努力已經(jīng)超出了為自己牟私利的范圍,。公司讓我們閱讀了他們的內(nèi)部指導(dǎo)性文件《維護(hù)自然平衡》，這份文件列出了他們?yōu)槭裁搓P(guān)心生物多樣性以及如何進(jìn)行管理,。這份令人印象深刻的操作手冊描述了一個五步驟的流程,，說明在開發(fā)潛在礦用土地時，如何與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)及非政府組織合作,，想辦法把開礦造成的破壞降到最低,。力拓永遠(yuǎn)不可能使所有批評者滿意，甚至也無法完全彌補(bǔ)開礦造成的破壞,，然而通過與利益相關(guān)方合作,，公司正在向更好地平衡經(jīng)濟(jì)增長和環(huán)境保護(hù)的方向邁進(jìn)。
以前環(huán)保計劃和社區(qū)參與對于企業(yè)來說,，被認(rèn)為是可有可無的，現(xiàn)在則是必需的,。正如力拓公司的首席環(huán)保顧問戴夫·理查茲（Dave Richards）所說的,，“我們的運營執(zhí)照不只是工廠大門外的社區(qū)所給予的，而是由整個社會頒發(fā)的,。如果你跟這些利益集團(tuán)硬碰硬,，日子會很難過。我們必須主動地把風(fēng)險變成機(jī)遇”,。
界限：延伸到工廠大門之外
在“鎘危機(jī)”之前,，索尼公司可能不會把他們在中國生產(chǎn)控制線的籍籍無名的供應(yīng)商算做“家庭”內(nèi)部成員。但是一旦經(jīng)歷了1 300萬美元的游戲設(shè)備在圣誕節(jié)前一個月被堆放在荷蘭倉庫無法上市的遭遇,，索尼對“家庭”的定義恐怕就會大幅放寬了,。
認(rèn)為公司僅僅是自己的工廠,、辦公室以及其他實體資產(chǎn)的想法已經(jīng)過時了。企業(yè)在一個全球的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中運作,，生產(chǎn)流程的各個部分都有不同的供應(yīng)商參與,。彼此之間的界限已經(jīng)很模糊了,。品牌價值以及員工知識技能這類無形價值已經(jīng)成為公司價值的一部分,，這就是潮流駕馭者從綠色環(huán)保中挖掘到的黃金。這些“軟”資產(chǎn)同樣是一種資產(chǎn),，并且需要受到格外的保護(hù),。
當(dāng)?shù)栏瘛み_(dá)夫特邀請丹尼爾·埃斯蒂參加他新組建的可口可樂環(huán)保顧問團(tuán)時，簡明扼要地解釋了他對這個新團(tuán)體的期望：可口可樂的市值為1 150億美元,，但是賬面的資產(chǎn)只有150億美元,，其余就是價值1 000億美元的龐大的無形資產(chǎn)。簡單來說,，正如他的繼任者內(nèi)維爾·艾斯戴爾所說的那樣，如果你是世界上最有價值的品牌的守護(hù)者,，環(huán)保方面的錯誤能使公司損失上百萬甚至數(shù)十億美元,。
對于企業(yè)來說，僅僅說“我們已經(jīng)對地球盡了自己的力量”已經(jīng)不夠了,。那是20世紀(jì)的說法,，并且通常都是說說而已。現(xiàn)在我們生活在一個“生產(chǎn)者責(zé)任延伸”的世界里,，企業(yè)已經(jīng)無法逃避在其價值鏈上下游產(chǎn)生的環(huán)境問題了,，從最遙遠(yuǎn)的上游供應(yīng)商到最下游的消費者都是如此。簡單地說,，那些發(fā)生在你的圍墻之外的問題往往對你有更大的影響,。
這個現(xiàn)實要求企業(yè)對自身提出新的問題：供應(yīng)商的工廠里的工人是不是處在有毒環(huán)境以及其他危害健康的環(huán)境下？供應(yīng)商有沒有向當(dāng)?shù)氐暮恿髦信欧庞卸緩U水,？顧客丟棄你的產(chǎn)品時有沒有產(chǎn)生廢棄物和污染,？這些問題和很多其他問題現(xiàn)在都擺到你的桌面上來了。
互聯(lián)網(wǎng)最可愛也是最可怕的地方就是信息隨處可得,。世界上任何地區(qū)發(fā)生的一則疑似雇用童工或向河流里傾倒有毒物的消息都會立刻傳開,，使品牌聲譽(yù)受損并且毀掉品牌價值,。思考環(huán)境問題對產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的影響時，把范圍擴(kuò)大到工廠大門之外,，不只是明智的,，而且是必要的。
低成本家具生產(chǎn)巨頭宜家家居投入了大量資源追蹤所有的產(chǎn)品來源,，尤其是木材,。公司設(shè)定了很高的目標(biāo)：絕不購買有高度保護(hù)價值的林區(qū)的木材，絕不購買非法采伐的木材,，并且逐步轉(zhuǎn)向只購買那些通過認(rèn)證的可持續(xù)采伐林區(qū)的木材,。
宜家是否對發(fā)生在自己業(yè)務(wù)范圍之外的事情負(fù)起了太多的責(zé)任呢？畢竟,，宜家家居并不直接購買木材,，而是只購買用木材做成的家具。但是,，宜家的高管并不這么看,。他們相信這正是顧客對他們的期望。
在瑞士哥爾特金登宜家公司明亮的開放式辦公室里,，宜家家居森林事務(wù)主管古德蒙德·沃爾布里奇（Gudmond Vollbrecht）告訴我們他的團(tuán)隊是如何創(chuàng)造價值的：“我們的森林事務(wù)員（共18名）每年在外出差多達(dá)140天,，親自視察家具和木材供應(yīng)商的狀況�,！蔽譅柌祭锲姹硎�,，這種昂貴而大范圍的努力并不只是為了做正確的事�,！叭绻覀儫o法發(fā)現(xiàn)商業(yè)價值并將其列入商務(wù)議程,，我們就失敗了。我們發(fā)現(xiàn)了解供應(yīng)鏈?zhǔn)菣z查業(yè)務(wù)的好辦法,，同時,，也能更好地了解我們的業(yè)務(wù)�,！庇捎谂ψ粉�,，宜家提高了效率并且找到了避開中間人的方法。宜家公司一直以能給熱切的消費者提供價格合理的產(chǎn)品而自豪,，對他們來說,，這種成本上的進(jìn)步是重要的戰(zhàn)略成就。
宜家已經(jīng)認(rèn)識到其上游供應(yīng)鏈不僅僅是一個風(fēng)險的來源,，與之類似,，其他的公司也發(fā)現(xiàn)了價值鏈下游存在的機(jī)會。例如,，惠普公司發(fā)現(xiàn)其顧客不知道如何妥善處理打印機(jī)的舊硒鼓,。他們還發(fā)現(xiàn),，一些新公司因為出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的銷售滑坡,。因此,，惠普公司決定不讓顧客自己處理舊硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用業(yè)務(wù),。
打印機(jī)是惠普的拳頭業(yè)務(wù),，如今，再填充硒鼓已經(jīng)成為一個高利潤,、產(chǎn)值上億美元的業(yè)務(wù),，每年大約有1 100萬硒鼓被重新利用。從1991年來,，超過8 000萬硒鼓被回收利用,。更重要的是，如果惠普不創(chuàng)建這個“地球伙伴”（Planet Partners）回收再生項目,，其他公司就會做這件事,。起初,，考慮產(chǎn)品的整個生命周期是一個防御行動,，但是這種防御卻證明也是一種很好的進(jìn)攻——一個帶來高額利潤的成功案例。
宜家,、惠普以及其他的精明企業(yè)在整個價值鏈上尋找機(jī)遇,。這種對生命周期的思考方式產(chǎn)生了改進(jìn)產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的靈感。它同樣幫助管理者更好地了解他們的業(yè)務(wù),，并抓住價值鏈任一環(huán)上所發(fā)現(xiàn)的價值,。
從高層做起
很多時候，尋找環(huán)保優(yōu)勢要求來自公司各個階層的廣泛努力,，但是真正的環(huán)保努力卻是從高層開始的,。我們所認(rèn)定的每一家潮流駕馭者都告訴我們，來自最高層的決心是成功的關(guān)鍵,，也是使中層經(jīng)理和一線員工投入環(huán)保事業(yè)這一挑戰(zhàn)中來的唯一方法,。如果沒有首席執(zhí)行官的要求，英國石油煉油廠的廠長如何能主動降低排放,？如果沒有最高層的指令,，3M的產(chǎn)品經(jīng)理怎么能等待數(shù)年之久才讓強(qiáng)力即時貼上市？
在我們選出的所有潮流駕馭者中,，首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理都專注于可持續(xù)發(fā)展問題,，有些時候還是以非常個人化的方式進(jìn)行的。在杜邦公司,，查德·霍利迪（Chad Holliday）不僅僅是董事長和首席執(zhí)行官,，而且據(jù)他自己聲稱,，還是“首席安全環(huán)保官”，這個頭銜在整個公司傳遞了強(qiáng)有力的信息,�,；衾贤瑫r也是世界可持續(xù)發(fā)展工商理事會主席。他與他人合著了《言出必行》（Walking the Talk）一書,，提倡企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,。
對于推動可持續(xù)發(fā)展，可能沒有哪個首席執(zhí)行官比新象公司（GrupoNueva）的領(lǐng)導(dǎo)者朱利奧·穆拉（Julio Moura）做得更徹底,。這家公司運營成本高達(dá)24億美元,，業(yè)務(wù)遍布中美洲和南美洲，旗下?lián)碛辛謽I(yè)以及建筑用PVC管材制造等產(chǎn)業(yè)——一個看起來一點也不環(huán)保的企業(yè),。然而這家公司就是以環(huán)保的思維創(chuàng)立的,，并且在穆拉的堅持下，公司高層經(jīng)理們都為解決環(huán)保問題而不懈努力,。
新象公司的一個重要任務(wù)就是在制造PVC的過程中消除鉛基穩(wěn)定劑的使用,。由于這個問題是在上游供應(yīng)鏈中產(chǎn)生的，公司派出人員到供應(yīng)商那里解決問題,�,！拔覀兊幕瘜W(xué)家花費了一年時間與供應(yīng)商合作，最后拿出了鈣鋅穩(wěn)定劑的解決方案,�,！必�(fù)責(zé)社會和環(huán)境問題的副總裁瑪麗亞·埃米莉亞·克里亞（Maria Emilia Correa）告訴我們：“公司的目標(biāo)是把制造成本的上升幅度控制在1%以內(nèi)……他們真的做到了！”
迎接挑戰(zhàn)
我們已經(jīng)講過英國石油公司的故事,。首席執(zhí)行官約翰·布朗宣布要使他的公司“超越石油”,，這個似乎很輕率的許諾已經(jīng)為公司節(jié)約了15億美元。布朗是在大膽公開地承認(rèn)氣候變化是一個真實迫切的問題之后作出這項承諾的,，時間遠(yuǎn)早于其他同業(yè)公司,。相反，�,？松梨谑凸厩笆紫瘓�(zhí)行官李·雷蒙德仍然堅持質(zhì)疑全球變暖的科學(xué)依據(jù),。今天，布朗已經(jīng)在幾乎所有討論環(huán)保法規(guī)以及未來能源策略的正式會議上,，為英國石油爭得了一席之地,。隨著李·雷蒙德的退休，他的公司也一定會改變論調(diào),。固執(zhí)地堅持反對環(huán)保的代價（包括官方和大眾對公司的看法）正在逐漸上升,。
然而，這項成功卻是暫時的。新象公司無法承諾足夠讓供應(yīng)商改變流程的采購量,。這時,，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊想到了一個奇妙的解決方案——與他們的競爭對手分享他們的想法。穆拉開始四處游說,，告訴其他的PVC管材購買者,，鉛對工人以及居住在秘魯供應(yīng)商工廠附近的孩子會產(chǎn)生危害。他請求這些競爭者和他一起向供應(yīng)商承諾足夠購買量,，以使他們轉(zhuǎn)用鈣鋅技術(shù),。這個方法竟然奏效了。還有什么比這更好的“言出必行”的例子呢,？
采用“阿波羅13號”原則——沒有“失敗”這個選項
“休斯敦,，我們這里出問題了�,！�
1970年4月,，“阿波羅13號”的探月任務(wù)幾乎已經(jīng)讓人感覺稀松平常了，因為那時人類已經(jīng)有過兩次月球漫步了,。然而這一次,，氧氣罐在距離地球20萬英里的地方爆炸了，航天員杰克·斯維格特（Jack
Swigert）用無線電發(fā)回了這句簡單卻令人難忘的消息,。這給美國宇航局的航天指揮吉恩·克蘭茲（Gene
Kranz）留下了一個看似不可能完成的任務(wù)——幫助斯維格特,、任務(wù)指揮官吉姆·洛弗爾（Jim
Lovell）和航天員弗雷德·海斯（Fred Haise）在4天內(nèi)，通過兩人登月艙安全返回,，這時艙內(nèi)的二氧化碳過濾器已經(jīng)不堪重負(fù),。
如果你看過湯姆·漢克斯演的電影,，你肯定會記得克蘭茲對他的工程師團(tuán)隊下的命令,。他要他們找到一個辦法，用航天員手中僅有的設(shè)備來過濾空氣,，否則他們在返回之前就將性命不保,。克蘭茲說：“沒有失敗這個選項,�,！边@句話現(xiàn)在已經(jīng)成了經(jīng)典名言。最后這句話真的奏效了,。工程師們在非常有限的條件下創(chuàng)新,，使三名航天員在全世界焦慮的注視中成功返航。
在商界,，情況通常都不會如此嚴(yán)峻,，然而在環(huán)保方面做得最好的企業(yè)往往也抱著不能失敗的心態(tài)。與吉恩·克蘭茲一樣,，潮流駕馭者為自己的組織和員工設(shè)定艱巨的,、看似不可能完成的任務(wù),，而且在達(dá)到目標(biāo)之前承受著巨大的壓力。
20世紀(jì)90年代初,，當(dāng)美國新的《排放毒性化學(xué)品目錄》把杜邦列為美國甚至是全世界頭號污染企業(yè)之后,，杜邦開始努力朝環(huán)保方向發(fā)展。為了不在這個糟糕的領(lǐng)域排名第一,，查德·霍利迪的前任埃德·伍拉德向業(yè)務(wù)部門傳達(dá)了清晰的“減少有毒廢棄物”的信息,。伍拉德是認(rèn)真的，他為全公司設(shè)定了“零污染”的目標(biāo),，下屬業(yè)務(wù)部門很快就發(fā)現(xiàn)了他有多么認(rèn)真,。
得克薩斯州維多利亞的大工廠成了一個測試個案。維多利亞廠從1951年開始,，專門制造尼龍中間體,。這種中間體是制造Stainmaster地毯、萊卡高彈纖維,，以及從行李箱到安全帶,、連褲襪等各種產(chǎn)品的原料。然而,，它的制造過程卻相當(dāng)骯臟,。1990年，維多利亞廠制造了3 500萬磅有毒廢棄物,，如苯,、硫酸等毒物，大部分都存放在深井里,。
作為冗長價值鏈的中間產(chǎn)品,，尼龍中間體只有微薄的利潤，這是第一個問題,。第二個問題就是處理這些廢棄物的成本看起來會相當(dāng)高,，遠(yuǎn)非微薄的利潤所能承擔(dān)。當(dāng)相關(guān)高管向伍拉德匯報說大幅削減有毒廢棄物的成本會達(dá)到5億美元時,，伍拉德簡單地回答：“算錯了,。”于是他們回去重新修改計劃,，又回來說差不多是2億美元,。伍拉德還是說：“算錯了�,！�
最后,，改變維多利亞廠的成本凈現(xiàn)值接近于零。通過改變生產(chǎn)流程，工程師們找到了從源頭上削減有毒物質(zhì)的方法,。他們與當(dāng)?shù)睾献�,，在工廠周圍建設(shè)濕地，使水得到自然凈化,，而且他們出售了一部分原來被當(dāng)做廢棄物的副產(chǎn)品,。到2002年，盡管產(chǎn)量提高了,，維多利亞廠排放的有毒物質(zhì)卻不到1 000萬磅,，降低了70%多。
把聰明的經(jīng)理們關(guān)在一個房間里,，告訴他們,，如果想不出一個能保護(hù)利潤同時也對環(huán)境有利的方法，就不能離開,。這種情況下,，你往往就能得到令人滿意的結(jié)果。
潮流駕馭者對所有人都很嚴(yán)格,，包括供應(yīng)商,。當(dāng)戴爾想要用再生紙印刷產(chǎn)品目錄時，紙品供應(yīng)商說他們做不到,。但是戴爾不肯讓步�,，F(xiàn)在，戴爾的印刷品有10%使用了再生紙,。當(dāng)聯(lián)邦快遞金考和天木藍(lán)想要在他們的一些工廠使用可再生能源時,，兩家公司都要求可再生能源供應(yīng)商提供平價能源合同，并且都取得了成功——至少在前期合同是如此,。當(dāng)公司向供應(yīng)商提出看似不可能的要求時,，通常供應(yīng)商的第一反應(yīng)都是“不”。但潮流駕馭者會堅持要求得到合理的解決方案,。
順便提一下,，自從采用“阿波羅13號”原則以來,，杜邦公司一直秉承著這種精神,。公司的能源經(jīng)理最近設(shè)定了一個新的目標(biāo)——使公司所耗用能源的10%為可再生能源，同時還要節(jié)省8%的成本,。他們現(xiàn)在的感覺恐怕和當(dāng)時美國宇航局的那些工程師差不多了,。
“阿波羅13號”原則
要從大處著眼，考慮獲得環(huán)保效益的機(jī)會,。為各項業(yè)務(wù)制定看似不可能完成的目標(biāo),，要能夠反映出遠(yuǎn)大的環(huán)保愿景，然后放手讓企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新。要求他們找到辦法,，在不增加成本的情況下,，減少生產(chǎn)產(chǎn)品所耗用的材料、能源,，以及產(chǎn)生的廢棄物,。成功來之不易，而且也不是每次都能獲得成功,，但是壓力可以驅(qū)動驚人的進(jìn)步,。
承認(rèn)感覺就是事實
在晴朗的天氣里，飛往美國亞利桑那州的鳳凰城令人心情愉悅,，目之所及是棕色與紅色的美麗的沙漠曠野,。當(dāng)你降落到鳳凰城國際機(jī)場，視野中會闖入大片大片與周圍景色不太協(xié)調(diào)的綠色,。那些都是高爾夫球場,。
可能高爾夫愛好者們從5 000英尺的高空，就能夠分辨出一些最著名的球場,�,！陡郀柗颉冯s志(Golf Magazine）這樣描述斯科特斯戴爾附近的北特倫高爾夫俱樂部：“四周的茫茫沙海上，是花崗巨巖,，高低起伏的地勢,，以及壯觀的球道�,！钡窃谶@個水源極為有限的地區(qū),，與這里其他的高爾夫球場一樣，北特倫俱樂部對水的需求也是無窮無盡的,。
美國西南部地區(qū)的高爾夫球場比美國其他地區(qū)的球場需水量更大,，每個球場每年需要大約8 800萬加侖（約合33萬噸）的水。僅亞利桑那州一個高爾夫球場所需的水,，就能注滿12 000個游泳池,，或者滿足1 500個美國人（或2萬個非洲人）的全部用水需求。
我們說這些并不是要譴責(zé)高爾夫球場,。我們的重點是,，如果尋找減少用水量的方法，高爾夫球場會是個很好的起點,。但是,，在亞利桑那，像在其他所有地方一樣,，把矛頭對準(zhǔn)企業(yè)利益比指向個人享樂的一些事要容易得多,。因此,，亞利桑那州的錢德勒有兩個大型半導(dǎo)體制造廠，有著大片設(shè)施的英特爾公司就備感壓力,。如同里克·鮑爾森廠長所說,，“在這里，用水是熱點問題”,。
事實上,，生產(chǎn)芯片的用水量的確不少。整個錢德勒生產(chǎn)基地,，每年的用水量超過6億加侖（約合227萬噸 ）,。但是，與附近各高爾夫球場80億加侖（約合3 030萬噸）的用量相比,，這簡直微不足道,。如果當(dāng)?shù)馗郀柗蚯驁鰢姙⑺男蕛H提高7%，就足以彌補(bǔ)英特爾公司的全部用水量,。但只有這些有利于企業(yè)的事實還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,。
在亞利桑那，要讓當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)滿意,，就意味著用水必須小心仔細(xì),。如果是有高知名度的《財富》雜志百強(qiáng)企業(yè)，且在當(dāng)?shù)赜写笃瑢嶓w廠房的話,，就更是如此,。像英特爾公司在錢德勒那樣，每年在水的循環(huán)利用上花費數(shù)百萬美元,，不是只關(guān)注每季度財務(wù)績效的公司會作的投資,。英特爾實施水資源管理計劃也不是迫于法律的要求，而是公司高管感覺這是應(yīng)該做的事情,。由于他們表現(xiàn)出了對當(dāng)?shù)匦枨蟮捏w察,，令英特爾公司始終保有經(jīng)營許可。
最近,，英特爾僅用幾個月的時間就得到了建設(shè)新芯片生產(chǎn)廠的批準(zhǔn),，這個過程原本可能會用去數(shù)年之久�,？焖佾@得批準(zhǔn)建造新廠的價值有多大,？當(dāng)然，這無法精確計算出來,，但是能加快價值數(shù)十億美元的工廠的開發(fā)速度,，其價值極其巨大。
在我們看來,，英特爾處理當(dāng)?shù)貕毫Φ淖龇O為明智,。做正確的事與做對業(yè)務(wù)有利的事并不是互相排斥的。
而在空氣質(zhì)量問題上的認(rèn)知差距就更為突出,。英特爾在錢德勒的廠區(qū)產(chǎn)生的揮發(fā)性有機(jī)化合物的量,，與當(dāng)?shù)氐囊患壹佑驼鞠喈?dāng)，但是里克·鮑爾森指出：“公眾對于英特爾對空氣質(zhì)量影響的認(rèn)知,，無論是否真實,，我們都很難改變，這與數(shù)據(jù)無關(guān),，如何認(rèn)知才是關(guān)鍵,。”讓工程師忽視真實數(shù)據(jù)而去處理感知問題,，這并不容易,。
孟山都公司的可持續(xù)發(fā)展行動為何事與愿違？
羅伯特·夏皮羅（Robert
Shapiro）是大受環(huán)保人士歡迎的人物,。在1995～2000年任孟山都首席執(zhí)行官期間,，夏皮羅將可持續(xù)發(fā)展列為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。在他的展望中,，通過生命科學(xué),、基因技術(shù)以及生物化學(xué)科技的創(chuàng)新，可以做到不使用農(nóng)藥或肥料種植莊稼,，不澆水就可以使草地茂盛生長,，用稻米和其他食物就可以提供充足的維生素。他是一位夢想家,。
夏皮羅和孟山都的科學(xué)家團(tuán)隊知道他們將帶來一場農(nóng)業(yè)革命,，而且確信自己能夠安全地做到這一點。畢竟,，美國人食用利用生物工程技術(shù)生產(chǎn)的大豆及其他糧食已經(jīng)有數(shù)年時間了,，并沒有哪怕輕微的跡象表明這些食品有不良作用。但是,，夏皮羅和他的頂層管理團(tuán)隊所不知道的是,，歐洲消費者對轉(zhuǎn)基因食品的理念根本就不熱衷。
羅伯特·夏皮羅滿懷信心地將這場以轉(zhuǎn)基因技術(shù)為基礎(chǔ)的革命帶到了歐洲,，不料結(jié)果卻引發(fā)了抗議風(fēng)暴。當(dāng)四面都是不絕于耳的“惡魔食品”的抗議聲時,，孟山都的高管們試圖通過以科學(xué)為基礎(chǔ)的理性討論,，來消除法國、德國及意大利等國消費者的恐懼,，但全都徒勞無功,。沒過多久,，孟山都公司就退出了歐洲市場，整個公司也搖搖欲墜,。超級分析師夏皮羅所忽略的一點就是,，感覺即為事實,。
很多公司都陷于工程師的分析結(jié)果與公眾認(rèn)知之間的分歧中而難以抉擇,。還記得殼牌公司對將布倫特斯帕石油鉆井平臺沉入北海的計劃所作的詳細(xì)分析嗎,？這個解決方案雖然并非完美,，但幾乎是最好的選擇,。不過,，對于世界各地的抗議者和殼牌的消費者來說,，他們的感受迅速蓋過了事實,�,；蛘呦胂胪ㄓ秒姎馀c監(jiān)管部門之間關(guān)于如何恰當(dāng)處置哈得孫河中的有毒物質(zhì)聚氯聯(lián)苯,，展開的長達(dá)數(shù)年之久的爭議,。水務(wù)專家告訴我們，通用電氣的做法基本上是正確的,，將這些化學(xué)物質(zhì)留在原地雖然并非盡善盡美,，但可能是減少人類接觸的最佳方式,�,？墒枪脤O河沿岸的居民不會相信這種說法,。
聰明的企業(yè)逐漸認(rèn)識到,，對公眾來說,，他們自己的市場觀感與企業(yè)披露的事實一樣真實。就像英特爾公司,，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn),，管理認(rèn)知并誠懇關(guān)注企業(yè)所在地對環(huán)境問題的顧慮,，能夠為贏利帶來積極作用。了解這一現(xiàn)實,，對于企業(yè)培養(yǎng)正確的思想意識以創(chuàng)造環(huán)保優(yōu)勢是至關(guān)重要的。
帶品牌的垃圾
可口可樂和麥當(dāng)勞這類大品牌獲得了太多的公眾關(guān)注,，這有好處也有壞處,，比如“帶品牌的垃圾”問題。當(dāng)人們看到路上有印著金色M的垃圾時，潛意識里會認(rèn)為：“麥當(dāng)勞到處扔垃圾,。”這可能不是麥當(dāng)勞的錯,，但人們就是這么感覺的,。
做正確的事
宜家家居是著名的錙銖必較的公司,，這是由其創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）一手推動而養(yǎng)成的習(xí)慣,。據(jù)說坎普拉德是世界十大富豪之一,，但宜家強(qiáng)烈否認(rèn)這項傳聞,�,？财绽鲁孙w機(jī)時坐經(jīng)濟(jì)艙，出行住廉價旅館,，用的車子是已經(jīng)開了數(shù)年的破舊的沃爾沃,。
美國新澤西州帕拉姆斯的宜家家居店店長鮑勃·凱伊告訴了我們一個小故事,，從中可以看出坎普拉德有多么節(jié)儉,。一次坎普拉德正在巡視凱伊的店鋪，這位公司創(chuàng)始人在一堆掃到一起的塵土和碎屑中,，看到了顧客和員工在店內(nèi)隨處使用的小鉛筆,。凱伊描述了當(dāng)時的情景：“英格瓦說，‘鮑勃,，讓他們別把鉛筆扔掉,！’于是我只好蹲到地上撿起了這些根本一文不值的鉛筆�,！�
鑒于宜家如此關(guān)注浪費的每一分錢,，他們在環(huán)保計劃上花費數(shù)百萬美元看起來可能有點奇怪。例如，在凱伊的店鋪,，工人在新貨入庫時,，會對產(chǎn)品包裝進(jìn)行分類。他們把塑料,、木頭和金屬分門別類地堆在一起,，店鋪會付錢對其進(jìn)行分類回收。所有這些做法都不是出自法規(guī)的要求,。而且,，這一額外的步驟還降低了庫存補(bǔ)充的速度，并增加了勞動力和廢品管理上的成本,。但宜家將這些工作視為其職責(zé)所在,。
所以，為什么極為節(jié)儉的宜家會在環(huán)保方面投入額外資金,？大部分答案可以從辦公室內(nèi)到處張貼的標(biāo)語上找出：“低價,，但并非不惜一切代價�,！边@句標(biāo)語不僅停留在文字上,，對我們所遇到的每個宜家員工來說，它都有著實際意義,。宜家公司也以各種行動,，包括對廢品的回收利用，落實了這句標(biāo)語,。
你需要長期堅持綠色環(huán)保思維嗎,？
企業(yè)并不一定在建立之初,，思想中就深植環(huán)保理念,，堅信愛護(hù)環(huán)境是應(yīng)該做的事,。當(dāng)然,，有一些潮流駕馭者已經(jīng)探討環(huán)保問題很多年了。赫曼米勒公司的創(chuàng)始人德普利（DJDePree）篤信宗教，感覺對世界負(fù)有深深的責(zé)任,，他在20世紀(jì)50年代宣布赫曼米勒公司“將為環(huán)境善盡職責(zé)，成為優(yōu)秀的企業(yè)鄰居”,。即便這不是企業(yè)界第一次提到環(huán)境職責(zé),，也肯定是極早的例子了,。
是的,，如果長期堅持企業(yè)的職責(zé),，那一定會有所助益,。不過，每家企業(yè)都可以作出新的環(huán)保承諾,，并找到創(chuàng)新的方法來將其堅持下去,。一些企業(yè)過去一直不重視環(huán)保，而現(xiàn)在看到了環(huán)保的價值,。例如,，金吉達(dá)就是世界上有著最慘痛公司歷史的企業(yè)之一。但是現(xiàn)在,，金吉達(dá)的高管表示,，他們近來對環(huán)保和社會問題的關(guān)注是公司成功的關(guān)鍵,。
并不是只有瑞典的私人公司認(rèn)識到企業(yè)理應(yīng)關(guān)愛環(huán)境,，惠普公司的前任首席執(zhí)行官卡莉·菲奧麗娜并購康柏公司時運不佳而黯然離去之前,，曾作過一次演講,，內(nèi)容是為何企業(yè)應(yīng)將環(huán)保和社會責(zé)任當(dāng)做業(yè)務(wù)經(jīng)營的核心,。在她演講的4個主題中，有3個聚焦于重視環(huán)保將給業(yè)務(wù)帶來什么樣的益處。但是,，她提出的第一個原因,，就是“這是應(yīng)該做的事”,。
耐克,、麥當(dāng)勞以及加拿大鋁業(yè)集團(tuán)等企業(yè)的高管,，也以相同的語句公開表達(dá)過相同的看法,。赫曼米勒公司的首席執(zhí)行官布賴恩·沃克爾（Brian Walker）在他的在線價值宣言中寫道：“我們倡導(dǎo)環(huán)保的原因很簡單,，因為我們相信保護(hù)脆弱的環(huán)境是應(yīng)該做的事,。”
在研究過程中,，我們一遍又一遍地問：“你們?yōu)槭裁催@樣做,？為什么投入資金做對環(huán)境有益的事,，或者類似的無形的事,？”而一次又一次,，我們聽到了同樣的說法，通常還伴有不解的表情：“這是該做的事啊,。”懷疑論者可能會說,，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是在說空泛的陳詞濫調(diào),，但是我們聽到的是誠懇的承諾,。我們也已經(jīng)看到,，正是這些企業(yè)高管們在采取行動來落實他們的承諾,，甚至常常是冒著短期收益受損的風(fēng)險,。 |