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中國第一大純果汁飲料企業(yè)匯源果汁被可口可樂收購,，可口可樂當然是最大的贏家,，因為它在中國果汁市場最大的敵手，從此變成了自己麾下的一支生力軍,。而多年以來,，一直把“要做民族品牌,，做百年老店”掛在嘴邊上的匯源集團創(chuàng)始人和董事長朱新禮也是最大的贏家，他放棄了一手創(chuàng)辦的企業(yè),，但套現(xiàn)74億港元(約合65億元人民幣),，從此功德圓滿，金盆洗手,，全身而退了,。
對交易雙方來說，這都是典型的雙贏,，但有沒有輸家呢,？有的。收購完成后,，強大的可口可樂變得更加強大,，在中國的飲料市場更加龍行虎步，獨步天下,，而中國呢,，則只不過多了一個“富家翁”。在這樣的新格局面前,，第一個輸家,，就是中國的消費者，因為在一個壟斷或接近于壟斷的經(jīng)營者面前,，消費者選擇的空間被大大壓縮，討價還價的能力也被大大降低,，消費者的口味和付費,，都將被可口可樂所單方面規(guī)定；第二個輸家,，就中國財政部,。我不知道“匯源”和“可口可樂”各自對中國稅收的貢獻是多少，但我卻有這樣一個可供參考的數(shù)字：同樣是在深圳的企業(yè),，2006年,，富士康的營業(yè)收入是1000億元人民幣，但是,，當年給深圳市納稅的貢獻不足2000萬,；而作為民族企業(yè)的華為，當年營業(yè)收入528億,，但交納的稅收近50億元——這就是區(qū)別,！
如果我們假定財政部能夠信守他們的稅收將“取之于民，用之于民”的承諾的話,，那么第三個輸家就是全體中國國民了,。很顯然,，美國財政部沒有義務把他們從可口可樂獲得的稅收，拿出來補貼中國的教育,、醫(yī)療,、低保等，但中國的財政部卻有義務把從包括匯源在內(nèi)的中國企業(yè)所獲得的稅收,，拿來這樣做,。
全球化不過是不同國家、民族之間經(jīng)濟競爭的新形式,，而“品牌”則是競爭的利器,。沒有自己的品牌，就只能一方面為別人做“貼牌”加工,，賺一點血汗錢,，另一方面，又要用高昂的價格去購買別人的“名牌”,，這種雙重盤剝的結果,，就是自己永遠被鎖定在產(chǎn)業(yè)鏈的低端，永遠也別想真正富起來,。
品牌專家李光斗曾經(jīng)總結過跨國公司對中國品牌的策略：“打得贏就打,，打不贏就買，買了之后就束之高閣,�,！痹诳刂屏酥袊放频乃袡嗷蚴褂脵嘀螅馍叹蜁米约旱目毓蓻Q策權,，蓄意把中國品牌安排在低檔產(chǎn)品上,，或干脆將中國品牌棄之不用，同時大力培育外方品牌,，幾年不用,，中國品牌就逐漸淡出消費者的視野，成了“歷史記憶”了,。雖然可口可樂現(xiàn)在信誓旦旦地說要“保留品牌”,，但“匯源”走入歷史的命運其實已經(jīng)注定了。
作為一個一直在用“民族品牌”來吸引中國消費者的精明商人,，朱新禮怎么可能不明白這一點呢,？但面對可口可樂開出的天價，他還是選擇了出賣,。這讓我意識到,，一個“外圍”國家的“民族企業(yè)家”，如果不把“產(chǎn)業(yè)報國”作為最高的價值追求，而僅僅把個人最大化作為最高的價值追求,，那最終也不過是替跨國公司做“為王前驅”罷了,。 |