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飛行員“返航門”事件讓東航再次陷入眾說紛紜之中,。作為中國民航第一家在境外上市的航空公司,，東航當年曾是三大航空公司中的佼佼者。不管是公司治理,、服務水平還是經(jīng)營業(yè)績,，都曾獨領風騷,。也因為如此，民航業(yè)多項改革才會由東航先拔頭籌,。然而,，事隔幾年的東航怎么就屢出事端呢？
中國民航業(yè)的真正改革與重組是1988年開始的,。上世紀80年代初義務兵改制后,，民航的軍事管理體系和風格開始醞釀改變，1988年民航大重組,，形成了國航,、東航、南航三足鼎立的局面,。
由于當時的諸多條件所限,，民航的第一次大重組并沒有從根本上改變其管理風格，民航特有的“官本位”體系沒有被打破,；相反,，由于體制格局的變化，增加了更多的公司和部門,，“官位”空間增大,，不少內部管理干部突擊提拔,，一下增加了更多“官員”，并長期在民航系統(tǒng)的各級管理崗位上履職,。
不可否認,，公司改制上市是國企改革的一個方向，但如果不能真正變革管理思維,，建立以市場為導向的經(jīng)營管理體制,，改制上市往往事與愿違。
創(chuàng)立于1988年6月的東航,，在1997年上市前一直保持較佳的盈利狀況,，上世紀90年代中后期，東航進入鼎盛時的銷售收入達100多億元,，年利潤在4億元人民幣以上,，1996年利潤額曾攀至6億元，在普遍不景氣的民航業(yè)可謂一枝獨秀,。1997年2月東航分別在紐約證交所和香港聯(lián)交所上市,，11月東航A股又在上海證交所上市。上市后的東航本來有條件成為最具潛力的中國航空公司,。在1998年,、1999年東航在規(guī)模上有了很大發(fā)展，在服務質量以及安全管理上也有過驕人成績,，但在經(jīng)營業(yè)績上,，頭兩年只是略有增長，每年有1個億左右的利潤,，而從2000年開始,，東航出現(xiàn)虧損。這里既有外部原因,，也有傳統(tǒng)管理體系與現(xiàn)代企業(yè)制度之間不相適應的問題,。
上市后東航募集資金近30億元人民幣,，如果能積極利用好這些資金應該有許多發(fā)展契機,。譬如1998年新加坡航空和國泰航空都曾看好東航，數(shù)度主動找上門來,，希望成為戰(zhàn)略投資者,。遺憾的是，東航并沒有抓住這些機會,。1997年12月東航行政性兼并中國通用航空,，2002年又以4個億的代價收購武漢航空公司40%的股份（現(xiàn)已增加到96%股權），加上后來陸續(xù)兼并的云南航空和西北航空,，在不到5年的時間內一共“吃進”5家民航企業(yè),，其中多數(shù)是不怎么景氣的航空企業(yè)。這一外延式的擴大使得本來在管理上就存在缺失的東航，步履更加艱難,。
外界對東航此次飛行員“返航門”事件的看法,，基本停留在飛行員道德缺失以及勞資糾紛上。然而,，更深層次的問題則是東航甚至整個中國民航業(yè)在企業(yè)改革以及管理上的矛盾顯現(xiàn),。且不說由于當年民航改革的突擊性，造成東航“管理干部”的先天不足,，僅從1997年6月至今,，東航股份公司已經(jīng)換了5屆領導班子，換過4任董事長,、5任總經(jīng)理,，平均每位董事長、總經(jīng)理在任時間只有2年,。有的新領導班子還沒有來得及對分公司,、子公司考察清楚就又被換掉了。近幾年來,，由于公司治理的不完善,，東航在管理方面的漏洞已經(jīng)數(shù)次顯露，尤其是2006年東航股份公司及其控股的貨運公司數(shù)位高級管理人員由于經(jīng)濟犯罪被判刑入獄,。而東航全年虧損也擴大至27.8億元人民幣,，每股虧損0.57元。
傳統(tǒng)上,，民航企業(yè)是特殊的企業(yè),。但在經(jīng)歷了“軍管民航”、“事業(yè)制民航”的發(fā)展以后,，“包吃包穿,、衣食無憂”的民航企業(yè)已經(jīng)無可回避地走到了“自食其力、參與國內國際競爭”的風口浪尖,，戰(zhàn)略,、機制、流程,、管理體系都需要變革,，用民航過去一位領導的話說，統(tǒng)統(tǒng)是“摸著石頭過河”,。
經(jīng)歷2006年的危機后,，東航高層管理班子得到過充實和完善。原民航總局副局長李軍“空降”任東航集團黨組書記,，在東航向有口碑的曹建雄任東航股份公司總經(jīng)理,。這些安排的目的,，在很大程度上是為了整頓東航管理體系，重塑干部隊伍作風和形象,。然而,，東航“東新戀”的挫折和飛行員“返航門”事件的出現(xiàn)，還是說明,，東航的管理缺失問題沒有根本改善,。管理也是硬道理，管理問題不解決,，東航就不可能走出屢吃苦頭的困境,。
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