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 《從綠到金》
(美)丹尼爾·埃斯蒂安德魯·溫斯頓
中信出版社2009年6月5日
近年來，無論是政府,、學(xué)者,、NGO(非政府組織)，還是作為推動環(huán)保的主力之一的企業(yè),，都對環(huán)保問題關(guān)注有加,，為應(yīng)對全球氣候變化等環(huán)境問題出謀劃策。但是,，以追求利潤最大化為目標的企業(yè),，如何才能在環(huán)保和盈利之間保持恰當(dāng)?shù)钠胶猓恳舱瞧髽I(yè)界的一大難題之一,。
為了解決這一難題,，耶魯大學(xué)的兩位教授，丹尼爾·埃斯蒂和安德魯·溫斯頓,，前后花費十幾年的時間,，以多年的經(jīng)驗和對全球數(shù)百位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的采訪為基礎(chǔ),，介紹了企業(yè)如何通過將環(huán)保思維融入其企業(yè)戰(zhàn)略，以創(chuàng)出源源不絕的價值———削減成本,，降低風(fēng)險,，增加收入，并建立強有力的品牌,。
索尼昂貴的圣誕節(jié)
2001年圣誕前的幾周,，索尼公司遭遇了一場噩夢。荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬臺PlayStation游戲機,。是什么令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風(fēng)險,？答案是，在游戲控制器的電線中發(fā)現(xiàn)了雖然很少,，但已超過法律限制量的有毒元素“鎘”,。索尼公司緊急更換了被污染的電線，并設(shè)法追蹤問題的源頭,。索尼的追蹤進行了18個月之久,，檢查了6000余家工廠，最后采用了新的供應(yīng)商管理系統(tǒng),。為解決這個“小小的”環(huán)保問題,，索尼所付出的代價超過了1.3億美元。
那么,，我們能從這一事件中學(xué)到些什么呢,？是環(huán)境殺手罪有應(yīng)得？從索尼的痛苦經(jīng)歷中我們可以得出三點啟示：
1,、即便是最好的企業(yè)也會出人意料地遇到環(huán)保問題,。
2、環(huán)保問題并不是可有可無的附加議題,，它會令企業(yè)實實在在地付出經(jīng)濟上的代價,。
3、以全新視角觀察事物,，會帶來實際收益,。
英國石油的“找碳計劃”
當(dāng)索尼公司的游戲機受困于倉庫中時，另一家與其截然不同的大企業(yè),，卻由于提高對環(huán)保問題的關(guān)注度,，并開始以新的方式審視其業(yè)務(wù)，正滿懷喜悅地計算其因之節(jié)約的資金,。
英國石油的首席執(zhí)行官約翰·布朗爵士承諾,，公司將減少對導(dǎo)致全球變暖的溫室氣體，尤其是二氧化碳的排放,。布朗要求英國石油的所有下屬商業(yè)機構(gòu)都想辦法減少此類氣體的排放,。他們做到了,。被英國石油公司內(nèi)部人士稱為“找碳計劃”的行動進行3年之后，他們發(fā)現(xiàn)了多種方法,，可以減少排放,、提高效率并節(jié)約資金———大筆資金。
在最初的階段,，流程的改變使英國石油付出了2000萬美元的成本，但在計劃執(zhí)行的頭幾年,，所節(jié)約的費用就高達驚人的6.5億美元,。到2006年，節(jié)約的資金總額已經(jīng)高達15億美元,。以英國人特有的低調(diào)方式,，英國石油的高層管理人員告訴我們，就連他們都為出乎預(yù)料的結(jié)果驚愕不已,。在此之前沒有人敢大膽地設(shè)想投資回報竟有如此之高,。正像布朗所說的，“我們本想是要做好事……而結(jié)果竟然是取得了良好的經(jīng)濟效益,�,！�
為新世界做好準備
在美國華盛頓特區(qū)，通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特宣布了“綠色創(chuàng)想”新計劃,，承諾作為大型制造企業(yè),，通用電氣在環(huán)保產(chǎn)品方面的投資將增加一倍，包括從節(jié)能燈泡到工業(yè)規(guī)模的水凈化系統(tǒng)以及更高效的噴氣式引擎等,。以數(shù)百萬美元投入的系列廣告作支持,，伊梅爾特把通用電氣定位為治療世界上多種環(huán)境問題的良藥。
在一次對股東的演說中,，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官李·斯科特陳述了他對“21世紀的領(lǐng)導(dǎo)力”的定義,。他新宣言的核心是對增進公司環(huán)保績效的一些承諾,。沃爾瑪將削減30%的能源使用,，最終目標是使用100%的可再生能源(如風(fēng)能和太陽能)，并使其大型運輸隊的燃油效率提高一倍,。公司每年在這些能源改進項目上的總投資將達到5億美元,。此外，在一項可能引起業(yè)界連鎖反應(yīng)的舉措中,，沃爾瑪將要求供應(yīng)商提供更加環(huán)保的產(chǎn)品：沃爾瑪銷售的某些魚類將必須產(chǎn)自可持續(xù)發(fā)展的漁場,，服飾供應(yīng)商將使用有機棉之類的材料�,！拔覀兿嘈胚@些舉措將使我們成為更具競爭力和創(chuàng)新性的企業(yè),�,！彼箍铺貜娬{(diào)。
沒有人能夠預(yù)測到豐田公司的油電混合動力汽車普銳斯的成功,，包括熟知汽車市場的豐田自己,。鑒于電動車以往的糟糕業(yè)績記錄，這一冒險看起來絕不是一條通向贏利的坦途,。
然而豐田汽車的高層卻看到了這條路前面的潛在價值,。他們真是太正確了。經(jīng)過長達10年之久的研發(fā),，普銳斯在2004年榮獲《汽車動向》(MotorTrend)雜志評選出的“年度汽車”稱號,。在那時，顧客們要等待6個月之久才能提到他們的混合動力車,。正當(dāng)?shù)滋芈傻钠嚻髽I(yè)瀕臨破產(chǎn),，數(shù)萬工人下崗，并且對所有人提供“員工折扣價”的時候,，豐田卻在提高售價,，擴大生產(chǎn)，2006年的利潤達到了創(chuàng)紀錄的118億美元,，離全球頭號汽車制造商的桂冠更近了一步,。
我們的研究表明，那些用環(huán)保視角看問題的企業(yè)往往比競爭對手更具創(chuàng)新性和進取性,，比大多數(shù)人更早發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問題,，從而為應(yīng)對影響市場的不可預(yù)測的力量作好更充分的準備。 |