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2006年以來,，眾多國際品牌頻頻遭遇危機事件,。上海交通大學(xué)品牌研究所、上海品牌促進中心專家認為，品牌危機管理也是我國企業(yè)急需補上的一課,，國際品牌危機的典型案例對國內(nèi)企業(yè)增強危機意識,、應(yīng)對公眾質(zhì)疑,、降低負面影響等具有啟示意義,。
反應(yīng)速度是降低危機影響的關(guān)鍵
在品牌危機管理中，反應(yīng)速度往往是決定危機能否及時消除的關(guān)鍵因素,。
2006年初,，一些銳志車主發(fā)現(xiàn)，自己的轎車發(fā)動機存在不同程度的漏油。生產(chǎn)企業(yè)此后的調(diào)查也證實,，由于“裝配工藝問題”,，部分銳志轎車在使用過程中出現(xiàn)了機油滲出問題。但是,，在漏油問題發(fā)現(xiàn)后的將近半年時間里,，企業(yè)遲遲沒有提出相關(guān)解決方案。最后,，天津,、浙江等地部分銳志車主向法院提出集體訴訟，消費者強烈要求“召回”,、媒體窮追猛打,，這時企業(yè)方才正式致歉并達成解決協(xié)議。
雖然有了亡羊補牢的姿態(tài),，但這一事件對銳志車銷售市場的殺傷力已經(jīng)產(chǎn)生,，并迅速擴大。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,，與原先最高近7000輛的月銷售量相比,，2006年4月，銳志轎車的單月銷售下滑到4000輛以下,，5月份的銷量又比4月下跌了34%。
專家認為,，反應(yīng)速度緩慢,、處理程序拖沓，是導(dǎo)致此次品牌危機不斷升級的直接原因,。尤其是企業(yè)在危機產(chǎn)生的初期——一些銳志新車用戶剛剛發(fā)現(xiàn)漏油問題,，并且開始在互聯(lián)網(wǎng)上傳播、討論時,，未能對事件給予高度的重視,，沒有及時與消費者溝通并采取有效措施。這就使得企業(yè)錯過了消除危機的最佳時機,，同時也喪失了解決危機的主動權(quán),。
事實上，2003年12月,，一汽豐田也曾遭遇“霸道廣告辱華事件”,。但當時，企業(yè)的反應(yīng)速度很快,，通過迅速撤換廣告,、高層道歉、媒體座談等幾招,，及時化解了危機,。兩次危機事件的反應(yīng)速度及解決效果,，形成了鮮明的對比。
上海交通大學(xué)品牌研究所所長余明陽表示,，著名品牌在危機處理過程中,，由于自身能力欠缺、重視不夠或者準備不足,，導(dǎo)致應(yīng)對失措,、錯上加錯，延長了危害周期,，加深了危害程度,，擴大了影響范圍，是2006年以來品牌危機事件的新情況,、新問題,。
對危機認識不足，或者反應(yīng)速度遲緩,，都有可能造成品牌危機上升為企業(yè)危機,，使企業(yè)的經(jīng)濟效益、品牌形象等受到重創(chuàng),。有沒有比較完善的危機預(yù)警和快速反應(yīng)機制,，是檢驗企業(yè)品牌管理戰(zhàn)略是否健全的重要內(nèi)容。面對品牌危機事件,，企業(yè)應(yīng)當盡一切可能將危機“扼殺在搖籃中”,，避免負面效應(yīng)擴散、放大,。
態(tài)度決定危機能否順利轉(zhuǎn)化
品牌危機管理,，往往主要涉及到三方面關(guān)系，消費者,、媒體和公眾,。這三方面群體的立足點和關(guān)注點各有側(cè)重，但他們共同關(guān)注的是企業(yè)態(tài)度,，即企業(yè)在危機事件中采取的姿態(tài)和措施,。
博士倫潤明護理液可能誘發(fā)眼疾的危機最早出現(xiàn)在新加坡，由于缺乏全盤考慮,，在不同地區(qū)采取了不同的應(yīng)對態(tài)度,，結(jié)果導(dǎo)致“境外危機境內(nèi)化”。在新加坡等宣布停售1個多月后,，博士倫中國公司才表示“自愿”停售潤明護理液,，并承諾可對進口的美國產(chǎn)潤明護理液實行換貨。這一附加條件的退換政策受到了廣泛質(zhì)疑——如果問題出在配方，類似產(chǎn)品在國外被召回,，其國產(chǎn)護理液為何能獨善其身,？
在海外市場已實行停售和退貨政策的情況下，博士倫公司單獨針對中國市場制訂的退貨標準被指責(zé)為“雙重標準,，雙重對待”,，是對中國消費者的不尊重。最后,，博士倫公司也承認,，潤明護理液的配方確實存在問題，相關(guān)產(chǎn)品在全球市場永久性回收,。
在危機事件中,，一開始，消費者或受害者所關(guān)注的是自身利益,。這時候,，如果企業(yè)不采取措施使消費者感到滿意，淡化危機事件,，就有可能造成危機升級——消費者的關(guān)注點逐漸轉(zhuǎn)移到事件之外,，例如個人尊嚴等，事態(tài)由此變得越來越嚴重,。所以,，企業(yè)的態(tài)度會決定危機事件的下一步走向。
專家指出,，承擔責(zé)任,、真誠溝通是品牌危機管理必須遵循的原則。2006年SK-Ⅱ事件,，也是一個“態(tài)度決定危機轉(zhuǎn)化”的典型例子。
2006年9月14日,，國家質(zhì)檢總局證實,，寶潔公司旗下的SK-Ⅱ品牌系列化妝品被檢出禁用物質(zhì)鉻和釹。針對這一事件,，寶潔公司很快作出回應(yīng),，聲明產(chǎn)品“安全有充分保證”，卻沒有涉及產(chǎn)品善后處理及消費者利益補償方案,。隨后,，面對全國各地消費者蜂擁退貨，寶潔公司又設(shè)置了較高的門檻,，引起普遍不滿和矛盾升級,，直至其被迫宣布暫停在中國市場的產(chǎn)品銷售。三個月后，SK-Ⅱ化妝品重新出現(xiàn)在各地商場的貨架上,，但銷售已不如從前,。
上海品牌促進中心專家表示，SK-Ⅱ事件中,，企業(yè)回避問題,、傲慢自大的態(tài)度，恰恰違背了承擔責(zé)任,、真誠溝通的原則,，因此遭到消費者的指責(zé)。在危機事件中,，“問題企業(yè)”本身處于弱勢地位,。企業(yè)如憑借品牌影響力，采取對抗性策略,，效果往往適得其反,，甚至導(dǎo)致品牌的公信力被透支。
任何品牌都有可能遭遇博士倫,、SK-Ⅱ等類似危機,。品牌危機出現(xiàn)時，能否轉(zhuǎn)危為安重要因素之一,，在于企業(yè)是否采取了真誠,、負責(zé)的態(tài)度，尊重,、體諒,、理解消費者，并與其進行及時有效的溝通,。
淡漠是品牌危機管理的大忌
2006年以來,，涉及家樂福的品牌危機事件屢有發(fā)生，包括家樂福自有品牌天然礦泉水及部分肉制品抽查不合格,；出售假冒侵權(quán)路易威登女包,，被告上法庭；銷售超過保質(zhì)期的進口豬肉,，被罰5.3萬元等,。
事實上，家樂福出現(xiàn)的商品安全問題,，在我國超市行業(yè)內(nèi)并不少見,。如，沃爾瑪銷售的蝦條鋁含量超標,、易初蓮花出售變質(zhì)雞翅,、華堂商場更改熟食生產(chǎn)日期等,。許多超市面對此類事件，既沒有公開聲明道歉,，也沒有補償措施,，僅由基層管理人員作出商品下架、退貨等處理,。
上海市商業(yè)信息中心副主任梁梅芳認為,，這一現(xiàn)象表明，超市企業(yè)的危機管理意識十分淡薄,。
一個企業(yè)出現(xiàn)了危機事件,，公眾迫切需要了解事件的原委和處理意見。因此,，一些關(guān)注品牌形象的企業(yè)通常用統(tǒng)一的口徑向外界傳遞企業(yè)的信息,。但在頻繁發(fā)生的危機事件中，不少知名超市企業(yè)高層卻始終保持“沉默是金”,。這種淡漠的態(tài)度,，讓消費者感到?jīng)]有得到商家最起碼的尊重，導(dǎo)致公眾不滿情緒激化和投訴量增加,，造成連鎖反應(yīng),。在家樂福遭遇的“過期食品事件”中，就曾出現(xiàn)同一家媒體連續(xù)3天進行跟蹤報道的狀況,，負面影響不斷擴散,、放大。
專家表示,，對于企業(yè)來說,，應(yīng)當樹立有備無患的危機管理意識，在日常管理過程中建立危機管理的程序,，培訓(xùn)公司主要管理人員應(yīng)對危機的方法,，同時培育能夠消除危機的各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，未雨綢繆,。 |