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2008年是魏家福成為中遠(yuǎn)集團(tuán)掌門人的第十個年頭,，在他的率領(lǐng)下中遠(yuǎn)集團(tuán)取得了舉世矚目的成就：從1998年迄今的十年間,，中遠(yuǎn)集團(tuán)的船隊規(guī)模由1998年底的1635萬載重噸提升到2008年6月底的5300萬載重噸，增長了224%,；企業(yè)利潤總額由1998年的5億多元提高到2007年的340億元,，增長了60多倍。今年金融危機(jī)全面爆發(fā),，給全球經(jīng)濟(jì)帶來了巨大的沖擊,，國際航運(yùn)業(yè)更是首當(dāng)其沖。作為國際航運(yùn)業(yè)的龍頭企業(yè),，中遠(yuǎn)集團(tuán)在全球經(jīng)濟(jì)低迷的情況下,，2008年業(yè)績?nèi)匀挥型麑崿F(xiàn)超過30%的增長。隨著金融危機(jī)逐漸蔓延到實體經(jīng)濟(jì),，這個“全球最具盈利能力的航運(yùn)公司”依然表現(xiàn)得泰然自若,，總裁魏家福對公司2009年的業(yè)績前景表示樂觀，他預(yù)測今年全球航運(yùn)市場將迎來反彈,，給中遠(yuǎn)集團(tuán)帶來更大更廣闊的市場,。
啟示錄：“現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液，沒有現(xiàn)金流的企業(yè)是生存不下去的,�,！�
■不改革沒有出路
1998年魏家福出任中遠(yuǎn)集團(tuán)總公司總裁時，正值東南亞金融危機(jī)爆發(fā)第二年,，當(dāng)時世界經(jīng)濟(jì)處于低谷,，外貿(mào)運(yùn)輸也在低谷，全球航運(yùn)市場供大于求,，運(yùn)費非常低,。加之中遠(yuǎn)集團(tuán)之前過快地擴(kuò)張,，收入抵不上成本支出，處在資金鏈條隨時可能斷掉的危機(jī)狀態(tài),。
對于當(dāng)時的困境魏家福記憶深刻,，這讓他在日后非常重視企業(yè)的現(xiàn)金流：“現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液，沒有現(xiàn)金流的企業(yè)是生存不下去的,�,！贝钨J危機(jī)爆發(fā)以來，許多跨國公司的現(xiàn)金流開始出現(xiàn)問題,，而此時中遠(yuǎn)集團(tuán)卻積攢了近800億元現(xiàn)金,，這與魏家福的未雨綢繆不無關(guān)系。
上任后魏家福很快就摸清了集團(tuán)的家底,，當(dāng)時中遠(yuǎn)集團(tuán)由于之前的盲目投資造成資產(chǎn)負(fù)債率過高,，魏家福決定收縮投資戰(zhàn)線，除航運(yùn)主業(yè)必須更新的投資計劃外,，其他投資一概不批,。
投資控制住了，但今后中遠(yuǎn)集團(tuán)如何發(fā)展呢,？魏家福意識到,，作為一家老國企要參與到國際市場的競爭中，不改革是沒有出路的,。
1999年,，在他的提議下中遠(yuǎn)集團(tuán)聘請了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家為集團(tuán)制定發(fā)展戰(zhàn)略。魏家福認(rèn)為：“經(jīng)濟(jì)學(xué)家們了解國家未來的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和發(fā)展方向,，了解世界經(jīng)濟(jì)的走向,，有了這個大方向,，才能找到中遠(yuǎn)的發(fā)展方向,。”
十年間,，按照“兩個轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略,，中遠(yuǎn)集團(tuán)推進(jìn)重組改制，航運(yùn)主業(yè)進(jìn)入資本市場,，中遠(yuǎn)船務(wù)集團(tuán),、中遠(yuǎn)物流公司相繼成立，航運(yùn),、物流和船舶修造三大主業(yè)板塊格局形成,。
“國際化已經(jīng)成為過去時，中遠(yuǎn)已然進(jìn)入了全球化時代,�,！�
■國際化已成為過去時
在大型國有企業(yè)走出去的浪潮中,，中遠(yuǎn)集團(tuán)在這方面無疑走在了最前面，中國第一條國際班輪航線,、中國第一艘集裝箱班輪都是由中遠(yuǎn)開通的,。1993年，中遠(yuǎn)集團(tuán)通過在新加坡借殼上市,，成為中國國有企業(yè)在海外擁有的第一家上市公司,。
在魏家福看來,，“走出去”絕不僅是走出國門這一單純的地理空間概念,，中遠(yuǎn)集團(tuán)之所以能夠成功地“走出去”，更重要的在于公司理念和運(yùn)作模式與國際慣例和世界商業(yè)規(guī)則的全面對接,。
魏家福舉了個例子,，中遠(yuǎn)集團(tuán)剛參與國際競爭時并不理解跨國公司租船經(jīng)營的做法，“但我們經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn),，借貸,、還貸的方式使資本受到了嚴(yán)重的制約，而租船經(jīng)營卻能得到更大的利潤回報,�,！庇谑牵羞h(yuǎn)集團(tuán)開始嘗試租船經(jīng)營,，并獲得了巨大的回報,。
過去十年，中遠(yuǎn)集團(tuán)不僅在海外生產(chǎn)經(jīng)營中取得很大進(jìn)展,，也在進(jìn)入國際資本市場過程中積累了豐富的經(jīng)驗,。在香港，中遠(yuǎn)集團(tuán)相繼成立了中遠(yuǎn)太平洋,、中遠(yuǎn)國際和中國遠(yuǎn)洋控股三家上市公司,。2007年上半年，中國遠(yuǎn)洋又成功回歸A股市場,，實現(xiàn)了集團(tuán)主業(yè)大部分資產(chǎn)的資本運(yùn)作,，為實現(xiàn)“整體上市、分步實施”的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了基礎(chǔ),。
“資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營同時運(yùn)作,，用生產(chǎn)經(jīng)營的成果去支持資本市場的發(fā)展，拿資本經(jīng)營取得的財富幫助生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展,，達(dá)到兩輪驅(qū)動的效果,。相對于產(chǎn)品和生產(chǎn)經(jīng)營的國際化，資本更要走向全球,�,！蔽杭腋Ｕf,。
魏家福認(rèn)為，現(xiàn)在再以“國際化大公司”稱呼中遠(yuǎn)集團(tuán)已經(jīng)不合時宜,，“中遠(yuǎn)集團(tuán)是全球化的公司,，中遠(yuǎn)的戰(zhàn)略是全球化戰(zhàn)略，而不只是國際化戰(zhàn)略,，國際化已經(jīng)成為過去時,，中遠(yuǎn)已然進(jìn)入了全球化時代�,！�
進(jìn)入全球化時代的中遠(yuǎn)集團(tuán),，處處用全球化的思維來進(jìn)行本地化的運(yùn)作。魏家福說：“正是把自身的經(jīng)營和當(dāng)?shù)匚幕嗳诤�,，使中遠(yuǎn)集團(tuán)得到了國際各界的理解和認(rèn)可,。”2001年,，應(yīng)美國哈佛大學(xué)的邀請,，魏家福在哈佛大學(xué)發(fā)表了演講，他的演講被稱為“魏氏理論”,，并入選哈佛教材,。
“危險中一定有機(jī)遇�,！,！c‘機(jī)’是一對孿生姐妹，就看你怎么運(yùn)作,！”
■危險中一定會有機(jī)遇
1997年的東南亞金融危機(jī)導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易急劇下滑,，航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，而在這場危機(jī)之后中遠(yuǎn)集團(tuán)卻迎來了高速發(fā)展的十年,，成為全球航運(yùn)業(yè)頂尖的大型跨國企業(yè)集團(tuán),。
對于眼下這場百年不遇的金融危機(jī)，魏家福表示：“危險中一定有機(jī)遇,�,！,！c‘機(jī)’是一對孿生姐妹,，就看你怎么運(yùn)作！”
多年的航海經(jīng)歷使魏家福具備了深刻的風(fēng)險意識和敏銳的戰(zhàn)略眼光,，早在次貸危機(jī)剛剛出現(xiàn)時,，魏家福就馬上組建了應(yīng)對次貸危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)小組，并親任組長,，連續(xù)開會對形勢進(jìn)行綜合分析,，領(lǐng)導(dǎo)小組當(dāng)時就預(yù)測次貸危機(jī)有可能嚴(yán)重地摧毀美國的金融體系,，進(jìn)而波及全球，并影響實體經(jīng)濟(jì),。
魏家福迅速做出決策：立即把在美國外資銀行借的債務(wù)轉(zhuǎn)到中資銀行來,；在外資銀行的存款也盡可能轉(zhuǎn)到中資銀行；集團(tuán)要掌握大量現(xiàn)金,，來應(yīng)對可能出現(xiàn)的金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī),。
此外，魏家福還做出一個今天看來價值千金的決定：立即停止大規(guī)模的船舶投資,。今年年初,，他把二級公司報來的126條新造船計劃全部否決�,！盀槭裁船F(xiàn)在不造船,？因為現(xiàn)在即便投錢造船，很可能也造不下去,�,！�
魏家福心中已經(jīng)有了計劃，他表示,，“中遠(yuǎn)集團(tuán)將待其他公司在建船舶無資續(xù)建時抄底收購,。”在全球信貸收緊,、融資困難的情況下,，中遠(yuǎn)集團(tuán)手中積攢了近800億元現(xiàn)金，對于何時出手魏家福表示為時尚早,，“現(xiàn)在抄底根本不是時候,，金融危機(jī)對實體經(jīng)濟(jì)的影響才剛剛出現(xiàn)�,！�
就在國際同行對未來形勢發(fā)表悲觀預(yù)期時,，魏家福卻認(rèn)為2009年的航運(yùn)業(yè)會觸底反彈�,！昂竭\(yùn)是一個受需求驅(qū)動的行業(yè),，這個需求指的是中國進(jìn)出口和國內(nèi)物流的運(yùn)輸。前一段時間需求下滑的主要原因,，是因為金融危機(jī)導(dǎo)致人們的心理恐慌,。”
魏家福預(yù)測,，隨著四萬億刺激內(nèi)需計劃的推出,，中國的經(jīng)濟(jì)會在金融危機(jī)中帶頭沖出來。而且發(fā)達(dá)國家的恐慌心理消除后，這些國家的基本需求依然會促使他們尋找高質(zhì)量,、低成本的消費方式和貨物運(yùn)輸方式,，“中遠(yuǎn)的市場也就來了”。
人物：魏家福
■1950年出生于江蘇鎮(zhèn)江市,，早年本科畢業(yè)于武漢水運(yùn)工程學(xué)院,。
■1998年，魏家福就任中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司總裁,。
■2000年就任中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司總裁,、黨組副書記。
王牌：中國遠(yuǎn)洋
中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司的前身是成立于1961年4月27日的中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司,，當(dāng)時公司僅擁有4艘船,、2.26萬載重噸。1993年2月16日,，以中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司為核心企業(yè)的中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)正式成立,。
在中國本土，中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)分布在廣州,、上海,、天津、青島,、大連,、廈門、香港等地的全資船公司經(jīng)營管理著集裝箱,、散裝,、特種運(yùn)輸和油輪等各類型遠(yuǎn)洋運(yùn)輸船隊；在海外,，中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)以日本,、韓國、新加坡,、北美,、歐洲、澳大利亞,、南非和西亞8大區(qū)域為輻射點,，以船舶航線為紐帶，形成遍及世界各主要地區(qū)的跨國經(jīng)營網(wǎng)絡(luò),。
在美國《財富》雜志2008年7月公布的世界500強(qiáng)排名榜上,，中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司以208.4億美元的銷售收入排名405位。此外,，中遠(yuǎn)集團(tuán)的盈利能力居世界航運(yùn)企業(yè)首位,。
新思維：機(jī)遇留給有準(zhǔn)備的企業(yè)
去年的博鰲論壇上，當(dāng)魏家福被問到選擇哪種“動物”代表企業(yè)形象時,，他選擇了“鷹”,。回顧中遠(yuǎn)集團(tuán)近十年來的發(fā)展歷程,，恰似一只振翅高飛的雄鷹：十年中,，中遠(yuǎn)集團(tuán)由一家大型國有企業(yè)發(fā)展成為全球第二大現(xiàn)代物流企業(yè),，年利潤增長了60多倍,；2008年在世界500強(qiáng)中排名405位，比上年大幅提高83名,。
中遠(yuǎn)集團(tuán)這十年來的飛速發(fā)展,，與魏家福的戰(zhàn)略眼光和管理藝術(shù)是分不開的。從十年前提出的“兩個轉(zhuǎn)變”發(fā)展戰(zhàn)略,，到如今的“一主,、兩重、五支柱”產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路,，中遠(yuǎn)集團(tuán)就像一艘巨輪,，在按照設(shè)定好的航道行駛，而魏家福無疑就是這艘巨輪的船長,，他所要做的就是保證巨輪的每一個部件都正常地運(yùn)轉(zhuǎn),，安全平穩(wěn)地到達(dá)目的地。
從28歲成為一名船長開始,，魏家福就學(xué)會了如何面對驚濤駭浪,，如何管理一支團(tuán)隊。幾十年來,，他無時無刻不在以自己的激情感染著身邊的人,，無論是在哈佛商學(xué)院面對世界各地的商業(yè)精英，還是在公司會議上面對中遠(yuǎn)的員工,。關(guān)于激情魏家福的詮釋非常經(jīng)典：“充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)就是旗幟,！像打仗時的紅旗一樣，紅旗在這里,，前面的人倒下,，后面的人還往前走！”
魏家福的風(fēng)險意識和危機(jī)意識深入骨髓,，這就是為什么魏家福成功率領(lǐng)中遠(yuǎn)集團(tuán)繞開金融危機(jī)這個巨大暗礁的原因,。中遠(yuǎn)集團(tuán)針對金融危機(jī)所做的準(zhǔn)備無疑是比較高明的：掌握現(xiàn)金，等待最佳抄底時機(jī)的到來,。如果中遠(yuǎn)集團(tuán)能夠在魏家福的率領(lǐng)下成功抄底,，那么必將迎來又一個高速發(fā)展的十年，“全球最大物流企業(yè)”的桂冠也有望提前收入囊中。
原聲帶：我喜歡合作 而不是競爭
記者：去年是中遠(yuǎn)資本化運(yùn)作舉動最頻繁的一年,，國有企業(yè)的改革是牽一發(fā)而動全身,，您對中遠(yuǎn)的資本化運(yùn)作是怎么理解的？
魏家福：
對中國國有企業(yè)來說,，改革的重點實際上就是兩個方面：一是產(chǎn)權(quán)制度改革,；二是內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制改革。其中,，產(chǎn)權(quán)制度改革的重點是進(jìn)行股份制改革,，通過上市和開展多種形式的資產(chǎn)收購、合并和重組等途徑,，實現(xiàn)企業(yè)股權(quán)多元化,。同時，實現(xiàn)主輔分離,，分離企業(yè)辦社會的職能,；企業(yè)內(nèi)部改革的目的則是要建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu),，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制,，建立適應(yīng)市場競爭的機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力,。
記者：您作為一位老船長,，對中遠(yuǎn)這些年的成長有何感觸？
魏家福：中遠(yuǎn)集團(tuán)實施全球化的戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個階段,。第一階段是從1961年中遠(yuǎn)成立到上世紀(jì)80年代之前,，我們只派一兩個人到某些國家成立海外代表處；第二階段是
80年代,，我們開始了合資,、合營，進(jìn)入多資經(jīng)營,；第三階段是90年代,，我們的業(yè)務(wù)進(jìn)入了國際化社區(qū)，開始迅速地在全球布點,，然后開展全球業(yè)務(wù),；第四個階段就是21世紀(jì)以后，
我們進(jìn)入了全球化發(fā)展的大背景,。
我認(rèn)為對中遠(yuǎn)來說,，不僅是要走出去，而且要立住腳,；不僅要有根據(jù)地,，而且要謀全局,；不僅要通過營銷走向國際，更要以企業(yè)自主的品牌,，全方位打進(jìn)國際市場,，提供全球產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。
中遠(yuǎn)集團(tuán)改革開放以來的快速發(fā)展,，離不開集團(tuán)幾代領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)略思維,，集團(tuán)全體通過謀劃一系列戰(zhàn)略構(gòu)想并努力加以實施,，中遠(yuǎn)集團(tuán)主業(yè)越來越突出,，目標(biāo)越來越明確，規(guī)模實力越來越強(qiáng),，核心競爭力和盈利能力都得到了大幅度提高,。
記者：與世界其他頂尖的物流企業(yè)相比，中遠(yuǎn)集團(tuán)具有哪些優(yōu)勢,？您是如何看待競爭和合作之間的關(guān)系的,？
魏家福：目前國際頂尖的航運(yùn)企業(yè)都是中遠(yuǎn)集團(tuán)的競爭對手，但我們之間不僅存在競爭,，更存在合作,。這些合作正是中遠(yuǎn)集團(tuán)在業(yè)界具有的最大優(yōu)勢。
作為航運(yùn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),，必須要具有職業(yè)道德,，要保護(hù)這個行業(yè)。如果你的目標(biāo)只是保護(hù)自身的利益,，人人都將成為你的競爭對手,，那么你就限制了自身的發(fā)展。
如果我們秉持雙贏或多贏的原則,，與其他同行攜手合作,，那么我們就具有良好的優(yōu)勢。所以我喜歡合作而不是競爭,，有時可以稱之為“合作式競爭”,，這就是我的原則。 |