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歐洲企業(yè)職位最高的中國人——當劉崢嶸獲得這項“殊榮”時,，年僅３７歲。因為擔任德國朗盛集團全球人力資源總監(jiān),，從而成為首位占據(jù)如此高層職位的中國大陸人士,，他似乎在一夜之間就成為了人們關(guān)注的焦點。有人說,，劉崢嶸不僅是中國學子的驕傲,，他的工作還具有時代象征意義——將一些中國式的活力注入德國公司，并將德國式的嚴謹引入中國的管理,。
進入拜耳只是一個巧合
劉崢嶸是上海人,。１９８６年進入上海一所大學后，他試圖出國,�,！懊總�人都在談?wù)摚牵遥藕屯懈,！彼f,。但是當時美國收緊了對中國學生的簽證，劉崢嶸只得轉(zhuǎn)向其它地方,。１９９７年,，幾乎不會說一個德語單詞的他在德國科隆大學獲得教育學、政治學及英美研究碩士學位,。
在德國留學期間,，他努力學習，并通過教中文來維持生活,。１９９８年,，他的一個學生在德國大型聯(lián)合企業(yè)拜耳的中國區(qū)擔任負責人，他給在北京公司的劉崢嶸提供了一個職位,。６年后,，朗盛公司（從拜耳拆分出來的化工集團）把他調(diào)回德國管理人力資源部。
書寫傳奇需要實力
�,。玻埃埃茨�,，劉崢嶸被任命為朗盛公司（Ｌａｎｘｅｓｓ）人力資源部負責人，負責代表公司與工會進行重要談判,。他碰到的第一個談判就極具挑戰(zhàn)性,。朗盛自從去年１月從拜耳拆分出來后，只有一些低利潤,、低增長的化學業(yè)務(wù),。由于公司竭力將成本削減１億歐元（合１０億元人民幣），劉崢嶸必須說服工會接受１０００個工作崗位的削減,。更讓德國工人敏感的是：公司還希望把部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國,。談判進行了４個月,，而且常常持續(xù)到深夜。但是劉崢嶸最終贏得了工會,。
除了打艱苦戰(zhàn),，劉崢嶸更愿意站在公司整體戰(zhàn)略的高度看待人力資源部的工作。他提出的第一條措施就是改變公司原來的人才戰(zhàn)略：人力資源部不再負責人才資源管理,，而轉(zhuǎn)為站在經(jīng)理人背后提供他們需要的管理他們下屬團隊的政策和體系,。剛開始時公司內(nèi)部的經(jīng)理非常不習慣這種做法，因為這意味著他們要自己決定下屬員工的任務(wù)分配,，對員工進行年終考核并最終決定每位員工除了公司普遍分紅以外的年終獎金份額,。這大大改變了公司從前只依賴數(shù)據(jù)來決定獎懲員工的做法。但是時間長了,，這種理念的人性化色彩讓廣大員工深受其益,。因為擁有了相對廣闊的自主空間且不需要出面做令人不愉快的決定，經(jīng)理人也在這一政策下找到了作為管理者的價值和樂趣,。劉崢嶸解釋說：“管理人力資源好比置身球場,。這是經(jīng)理人的球，我們把球位給他們,，但是射門要他們自己來射,。”
劉崢嶸還很重視培養(yǎng)員工對企業(yè)的信任度,。他說：“信任是最有效的控制,。你給員工信任，得到的回報應(yīng)該是絕大部分員工的信任,�,！北M管剛開始時，公司下屬和其他部門對他的理念都不是很理解,，但是朗盛公司這種“以信任為基礎(chǔ)的人力資源政策”很快就收到了成效,。它在德國之外的化工市場的人員流動的比例總是比當?shù)厝藛T流動的比例要低４０％到５０％。一般外商投資的企業(yè)每年的人員流動是１０％到１２％,，但是朗盛在過去兩年之內(nèi)卻一直保持著５％到６％的比率,。這種低于市場平均流動率的員工流動是一種健康的流動。
給中國學子的建議
劉崢嶸在中國接受了十幾年的傳統(tǒng)教育之后又去了德國念書,，因此他對東西方的教育現(xiàn)狀有著切身的體會,。在被問到德國教育系統(tǒng)的優(yōu)勝之處時，他說：“德國整體的教育體系是注重思考,，注重辯論能力,，注重個人的判斷力。”他認為中國學生在這一方面不如德國學生,。這給他們的創(chuàng)業(yè)帶來很大的桎梏,。但是同時他也認為中國年輕人的“好奇心”可以彌補自身思維方面的缺陷。
劉崢嶸說,，中國企業(yè)要走向國際化,，其中最關(guān)鍵的因素是“人，人才的儲備和人才的質(zhì)量,�,！痹谒磥恚袊鰜淼慕�(jīng)理人,、學者專業(yè)素質(zhì)非常高,，但在管理的素質(zhì)上，整體卻比較弱,。而對于一個跨國企業(yè)的高層管理層來說,，除了要求很高的專業(yè)素質(zhì)和很強的管理技能之外，對于其文化素質(zhì)的要求也是非常高的,。這正是國內(nèi)管理者身上最弱的環(huán)節(jié),。
劉崢嶸說，年輕人若想闖出一番事業(yè),，就千萬不要有浮躁心理,。事業(yè)這個東西不是一個一百米的賽跑,，事業(yè)是一個馬拉松,。千萬不要一年兩年之內(nèi)落后于別人，而慌了手腳,，亂了陣腳,。 |