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“我相信,，TCL選擇國(guó)際化的戰(zhàn)略沒有錯(cuò)，但具體操作方面有可以斟酌的地方,�,！盩CL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生日前在央視《對(duì)話》節(jié)目錄制現(xiàn)場(chǎng)這樣評(píng)價(jià)TCL“兵敗歐洲”,，“如果能夠重來，TCL會(huì)做得更好,�,！�
這位全球最大彩電企業(yè)的締造者，看起來已經(jīng)走出了逆境的困擾,，言談舉止中透露出一種成熟和豁達(dá),。
“任何一家成功的電子企業(yè)都是全球化的，沒有哪一家可以偏安一隅就能成功,�,！崩顤|生說，TCL在國(guó)際化過程中遇到的難題,，并不是國(guó)際化本身帶來的,，而是企業(yè)自身問題在國(guó)際化過程比較集中地暴露出來，這些問題在企業(yè)的發(fā)展中遲早是必須要解決的,，“既然國(guó)際化的道路是正確的,，就要堅(jiān)持走下去，不能自己把自己打倒”,。
兵敗歐洲
“壓力最大的時(shí)候,，人幾乎失控，發(fā)脾氣,，見下屬,、客戶都耷拉著臉，李東生走不出來,，公司也走不出來,，公司內(nèi)部人心惶惶，對(duì)決策幾乎失去了信心,�,！薄吨袊�(guó)企業(yè)家》雜志總編輯牛文文這樣表述2005年的李東生和TCL給他的印象：描述一個(gè)人狀態(tài)不好時(shí)，經(jīng)常用“面帶菜色”這個(gè)詞來形容,，但那時(shí)的李東生臉上“簡(jiǎn)直是地獄的顏色”,。
“過去20多年，從電話,、彩電到手機(jī),，TCL一路高速成長(zhǎng)，順風(fēng)順?biāo),！迸Ｎ奈恼f,，李東生在最有自信的時(shí)候突然遇到了業(yè)務(wù)上的大挫折，而且這個(gè)挫折超出了自己的掌控能力,，打擊當(dāng)然巨大,。
讓李東生臉上有“地獄的顏色”的原因，是TCL多媒體并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后的連年巨虧,。
2004年7月,，TCL多媒體（TMT）并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE）,。新成立的公司主要在歐美銷售彩電,。同一年，對(duì)海外并購(gòu)熱情高漲的TCL還閃電般并購(gòu)了法國(guó)阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù),。
按照李東生的設(shè)計(jì),，TCL國(guó)際化的戰(zhàn)略由“兩條腿”走路，在歐美走并購(gòu)之路,，在新興市場(chǎng)打自主品牌,。
早在上世紀(jì)90年代初，TCL就開始以O(shè)EM（貼牌生產(chǎn)）形式為國(guó)際品牌代工,。1998年年底,，TCL開始在越南設(shè)廠，一年多后開始盈利,。依照攻下越南市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn),，李東生充滿激情地宣稱，用18個(gè)月的時(shí)間在歐洲市場(chǎng)扭虧,。
那時(shí),，李東生每年都參加美國(guó)消費(fèi)電子展。當(dāng)時(shí)看到索尼,、飛利浦,、松下等品牌的展臺(tái)和廣告，他就在想,，什么時(shí)候TCL也能趕上并超越這些企業(yè)�,。�
李東生的夢(mèng)想是將TCL做成一家“受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”,。并購(gòu)湯姆遜以后，TCL幾乎在一夜之間成為全球彩電業(yè)霸主和全球手機(jī)業(yè)第七強(qiáng),。李東生當(dāng)年成為《財(cái)富》雜志的年度亞洲商人,、中央電視臺(tái)的年度經(jīng)濟(jì)人物。
雖然并購(gòu)法國(guó)湯姆遜提前圓了TCL全球彩電霸主之夢(mèng)，但它不僅不能給公司帶來任何幫助,，反而成了壓在其肩上的一個(gè)債務(wù)包袱,。
其實(shí)，湯姆遜已是一個(gè)日趨衰敗的公司,，該公司彩電業(yè)務(wù)2003年就已巨虧17億元,，TCL在并購(gòu)交易之前就已埋下隱患。
2005年,，TCL從湯姆遜手中接過其歐美的彩電營(yíng)銷體系,。但是，歐洲業(yè)務(wù)虧損的勢(shì)頭沒有遏制反而擴(kuò)大,，尤其恰逢彩電業(yè)從CRT（顯像管）電視向平板電視轉(zhuǎn)型,；合并阿爾卡特之后的TCL手機(jī)項(xiàng)目也背負(fù)虧損包袱，TCL腹背受敵,。
彩電業(yè)從CRT電視向平板電視轉(zhuǎn)型,，給TCL的國(guó)際化進(jìn)程帶來了困難——TCL原來歐洲業(yè)務(wù)的管理體系只適合CRT時(shí)代，湯姆遜以前的技術(shù)優(yōu)勢(shì)主要在背投電視,，TCL的動(dòng)作也比其他廠家慢一拍,。2005年5月，平板電視已開始大幅降價(jià),，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開始大規(guī)模投放市場(chǎng),。當(dāng)年圣誕節(jié)是液晶電視的銷售旺季，TTE卻由于沒有成本足夠低的上游液晶面板供應(yīng),，只能眼睜睜地看著“肥水”流入“他人田”,。
并購(gòu)交易兩年后，2006年第三季度,，TCL彩電業(yè)務(wù)在美國(guó)市場(chǎng)首次出現(xiàn)當(dāng)季盈利,，但18個(gè)月在歐洲扭虧的諾言兌現(xiàn)依舊遙遙無期。而截至2006年9月30日,，TMT在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約2．03億歐元（約合人民幣20.3億元）,。
2006年10月31日，TCL集團(tuán)終于對(duì)外宣布,，終止歐洲分公司OEM業(yè)務(wù)之外的所有銷售和營(yíng)銷活動(dòng),，并裁掉部分員工。同時(shí)按照重組方案,，TMT歐洲業(yè)務(wù)已經(jīng)在新的業(yè)務(wù)模式和新的組織架構(gòu)下展開實(shí)施,。此次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型調(diào)整意味著，TMT暫時(shí)放棄了歐洲業(yè)務(wù),。
TTE（歐洲）重組已是TCL在歐洲的第二次失利,。在2004年并購(gòu)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)前夕,，德國(guó)傳來了兩年前TCL投資820萬歐元收購(gòu)的彩電公司施耐德停產(chǎn)的消息。
2004年兩大跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目簽訂之時(shí),，李東生面對(duì)的是掌聲與鮮花,；但是，TCL之后連續(xù)兩年的虧損卻讓李東生飽受質(zhì)疑——國(guó)際化是否一定要采取跨國(guó)并購(gòu),？連續(xù)并購(gòu)是否過于冒進(jìn),？并購(gòu)之前是否對(duì)困難有了充分估計(jì)并做好相應(yīng)準(zhǔn)備？
“那段時(shí)間,，我經(jīng)歷了一生中最難過的日子,。”李東生說,，“做了10多年企業(yè),，一直是盈利，后來突然虧了,，跨國(guó)收購(gòu)后原來預(yù)計(jì)18個(gè)月扭虧也沒有實(shí)現(xiàn),，面對(duì)員工、投資人,、同行,、政府，感到很是內(nèi)疚慚愧,，自己的情緒甚至一度有點(diǎn)失控,。”
“我曾經(jīng)嘗試減肥,，但一直沒有成功,。”李東生開玩笑說,，在2005年最困難的日子里,，他3尺5的褲腰一下子變成了3尺2。
李東生說,，2006年TCL仍處于困境中,，但由于已經(jīng)找到了發(fā)展的方向，自己的精神狀態(tài)比以前好了很多,。
鷹的重生
現(xiàn)在人們?cè)u(píng)論TCL的痛苦轉(zhuǎn)型時(shí),，常會(huì)提起李東生的一篇文章——《鷹的重生》。這是李東生和TCL管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過幾個(gè)月的研討與反思后,，提出的一種企業(yè)文化創(chuàng)新,。
2006年6月的一天，一篇名為《鷹的重生》的帖子悄然出現(xiàn)在TCL內(nèi)部網(wǎng)站上,，署名為集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生,。在這個(gè)帖子里,，李東生通過一個(gè)寓言故事，對(duì)自己,、對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行了自我剖析和自省自糾。
鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類,，年齡可達(dá)70歲,。在40歲時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎,，幾乎碰到胸脯,；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物,；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚,，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力,。
此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死,，要么經(jīng)過一個(gè)十分痛苦的更新過程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂,，在懸崖上筑巢,，并停留在那里，不得飛翔,。
鷹首先用它的喙擊打巖石,，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來,。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來后,，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉,。
5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來了,，鷹重新開始飛翔,，再度過30年的歲月！
“鷹的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中,，有時(shí)候我們必須作出困難的決定,，開始一個(gè)更新的過程。我們必須把舊的,、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄,，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西�,！崩顤|生說,。
這個(gè)帖子是李東生看完《國(guó)家地理》雜志的一篇文章以后寫的,。李東生當(dāng)時(shí)覺得，40歲的鷹與TCL的處境非常相似——為了新的發(fā)展,，都必須改變不適應(yīng)的基因,。
他沒想到，這個(gè)花一上午寫的帖子在TCL內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響,。幾個(gè)月下來,，員工的跟帖竟高達(dá)兩萬多條。這個(gè)帖子又催生了“重生”系列的后4篇,。
《鷹的重生》也引起了社會(huì)對(duì)TCL的廣泛關(guān)注,。有人對(duì)李東生的做法表示支持，但也有評(píng)論認(rèn)為,，李東生是在為TCL國(guó)際化的失敗推卸責(zé)任,。
“推卸責(zé)任的說法是沒有根據(jù)的�,！崩顤|生說,，“首先，認(rèn)真讀過《鷹的重生》系列的人應(yīng)該會(huì)發(fā)現(xiàn),，我并沒有推卸責(zé)任的意思,；其次，TCL的國(guó)際并購(gòu)項(xiàng)目還在往前走,，并沒有失敗,。”
相對(duì)于“失敗”一詞,，李東生更傾向于使用“爬坡”來形容TCL的國(guó)際化道路,。“TCL正行進(jìn)在爬坡路上,，再努把力,，坡上去了，國(guó)際化的列車就會(huì)加速,�,！彼f。
“企業(yè)一定要經(jīng)過生死考驗(yàn),，才會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力,。”李東生說,，TCL彩電業(yè)務(wù)雖然在歐洲巨虧,，但在北美地區(qū)已經(jīng)開始盈利，阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)也已經(jīng)在18個(gè)月內(nèi)扭虧,。
血的教訓(xùn)
“同時(shí)上兩個(gè)項(xiàng)目,，現(xiàn)在看來確實(shí)有點(diǎn)操之過急,，如果是一個(gè)項(xiàng)目的話，壓力就會(huì)小一些,。不僅僅是經(jīng)營(yíng)虧損的問題,，還有管理的問題確實(shí)是超出了中國(guó)企業(yè)的能力�,！崩顤|生反思說,。
沉重的教訓(xùn)告訴李東生，如果可以重來,，一定要有對(duì)并購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組的決心和規(guī)劃�,！安灰竿ㄟ^修修補(bǔ)補(bǔ)就能讓老機(jī)器像新系統(tǒng)一樣工作,。”李東生說,，湯姆遜和阿爾卡特既然肯出售自己的業(yè)務(wù),，肯定是因?yàn)樾扪a(bǔ)已經(jīng)解決不了問題了。TCL如果在2004年并購(gòu)之初就進(jìn)行重組,，其成本會(huì)低很多,。
“企業(yè)國(guó)際化一定要有整體、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,，資源規(guī)劃也要充分,。”李東生說,，走到哪兒算哪兒,、機(jī)會(huì)牽引型的國(guó)際化是很危險(xiǎn)的。
經(jīng)過半年多的反思,，李東生終于悟透了持久戰(zhàn)的道理：大部分人都希望TCL的國(guó)際化立竿見影,，但國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，不可能急功近利,。
“我今年49歲,，如果到59歲時(shí)能夠帶領(lǐng)出一家成功的國(guó)際大公司，那也是勝利,！”李東生告誡正在準(zhǔn)備走國(guó)際化道路的企業(yè),，一定要有打持久戰(zhàn)、打硬仗的心理準(zhǔn)備,。經(jīng)歷了最初的痛苦之后,，李東生終于明白，18個(gè)月的期限太過樂觀,。做10年的準(zhǔn)備,，也許3至5年就能實(shí)現(xiàn),，而設(shè)定18個(gè)月的期限，的確是“自己給自己下套”,。
人才也是國(guó)際化的重要因素,。李東生的另一個(gè)心得是，企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以前,，一定要先做好人才培養(yǎng)工作,。
據(jù)介紹，彩電在歐洲屬于夕陽產(chǎn)業(yè),，“招人招不到,，裁員裁不了”的窘?jīng)r，讓李東生很是無奈,。因此,，很多時(shí)候，TCL自己的經(jīng)理人連英語都不熟練,，就被派到國(guó)際化的前線上沖鋒陷陣,。
北京新華信企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)趙民建議，中國(guó)企業(yè)到海外選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí),，寧可買價(jià)格貴的公司,，也不要買沒有盈利潛力的公司。此外,，工廠設(shè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè),，一定不要買，因?yàn)樾枰脝T時(shí),，成本可能會(huì)很高,。
李東生對(duì)此表示認(rèn)同。他說,，明基整合西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)出現(xiàn)了很大問題,，原因之一就是明基收購(gòu)西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，接管了西門子手機(jī)部所有研發(fā)和生產(chǎn)基地,，其中包括德國(guó)工廠,。
據(jù)了解，歐洲裁員的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)是世界上最高的,。員工除了得到法定的補(bǔ)償,，往往還會(huì)要求增加一些額外補(bǔ)償，補(bǔ)償?shù)臄?shù)額將由資方與工會(huì)談判決定,。按照法律,，勞方還享有3個(gè)月的預(yù)通知期；其間資方需繼續(xù)支付工資。而一旦勞資談判時(shí)間拉長(zhǎng),，將直接影響重組進(jìn)程,。
北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥撰文指出，中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)之一TCL在國(guó)際化道路上碰到困難,，對(duì)我們是一件好事,。因?yàn)檫@可以提醒我們冷靜地重新評(píng)估，中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)20年成功史中,，哪些只是曇花一現(xiàn)的泡沫,，哪些才是可以支撐未來的真知灼見。
“在TCL,、聯(lián)想懂西方發(fā)達(dá)國(guó)家的客戶之前,，他們都不會(huì)有真正意義上的成功�,！苯晗檎f,，了解客戶不難，但要用心,，更要時(shí)間，產(chǎn)品可以速效,，但人與人的了解是無法速效的,。產(chǎn)品上的速效大多建立在成本與功能上，而建立在成本優(yōu)勢(shì)上的優(yōu)勢(shì),，永遠(yuǎn)不會(huì)獲得消費(fèi)者的尊重,。只有建立在對(duì)消費(fèi)者尊重的基礎(chǔ)上的品牌，才是真正的國(guó)際化的成功,。 |