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哈杉鞋業(yè)公司:跨國本土經(jīng)營全球配置資源
    2009-02-10    作者:張玫    來源:經(jīng)濟日報

溫州哈杉鞋業(yè)有限公司生產(chǎn)車間一片繁忙景象,。王主仁 攝

    當前,,眾多企業(yè)在國際金融危機中遭遇寒流的時候,,溫州哈杉鞋業(yè)有限公司卻急速擴張,到2008年12月底,,產(chǎn)值達到8000萬美元,,銷售量比2007年翻一番,。溫州哈杉鞋業(yè)有限公司董事長王建平說,,因為始終堅持跨國經(jīng)營,、全球配置資源的戰(zhàn)略目標,才使其“轉(zhuǎn)危為機”,。
    王建平1987年開辦鞋廠,。從為他人做“嫁衣”,到國外擺地攤,,再到創(chuàng)立自主品牌,,艱苦奮斗了十幾年。他深切感受到如果不改變策略,,中國鞋類產(chǎn)品在國際市場上將沒有競爭力,,目前所擁有的市場份額也難以保持。為此,,王建平做了三件事:一是收購,。他認為,,在國際市場上樹立一個新品牌不如買一個老品牌,,買了一個好品牌就等于買了一個市場。2004年,,當王建平獲知意大利威爾遜制鞋公司創(chuàng)辦人威爾遜正在全球?qū)ふ液献髡叩南r,,他當即前往,收購了對方90%的股份,。這一步,,讓哈杉順利進入歐盟以及美國市場。
    二是整合,。收購威爾遜公司后,,哈杉投入100萬美元與意大利合作建立了哈杉·威爾遜鞋類研發(fā)中心,將國外名企的信息,、研發(fā),、品牌,、工藝等優(yōu)勢資源與國內(nèi)企業(yè)進行整合,不斷進行技術(shù)革新,,在8個月里開發(fā)出500多個新產(chǎn)品,,從而使哈杉的整體競爭力穩(wěn)步提升。
    三是辦廠,。2004年,,哈杉開始在尼日利亞建廠,將國內(nèi)的半成品運去組裝,。2007年,,哈杉在尼日利亞累計投資達到1300多萬美元,成為擁有4萬平方米廠房,,年產(chǎn)皮鞋600萬雙的非洲最大制鞋企業(yè),。同時,哈杉還在阿聯(lián)酋投資建立進出口貿(mào)易公司,、哈杉(美國)股份有限公司和哈杉(巴拿馬)貿(mào)易公司,。如今,哈杉已在全球設有8個子公司,、3個制鞋廠,,擁有10條生產(chǎn)流水線,日產(chǎn)皮鞋1.5萬雙,,實現(xiàn)了原產(chǎn)地多元化,、采購全球化、營銷國際化,,初步具備全球資源配置和跨國經(jīng)營組織能力,。
    哈杉的盈利模式主要有兩方面:自主品牌和貼牌生產(chǎn)。按王建平的思路,,哈杉今后就是要有一個主品牌帶多個子品牌,,其主品牌就是“哈杉”,而子品牌在不同國家有所不同,。王建平的理由很簡單:從原材料采購到半成品,,需要在中國做半個月到一個月,然后通過海運到達尼日利亞需要兩個月,,再清點,、進倉需兩個月,半成品組裝需半個月到一個月,,再銷售,,直到資金回籠,至少要180天至240天,資金周轉(zhuǎn)率很低,;但是做貼牌生產(chǎn),,別人先交定金30%,交貨期一般20天至30天,,再付70%余款,,不僅資金回籠迅速,還保證有合理利潤可賺,。哈杉在溫州的工廠原來自主品牌和貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)量為1:1,然而隨著經(jīng)濟形勢的變化,,貼牌生產(chǎn)訂單直線下降,他們及時調(diào)整了生產(chǎn)計劃,,減少20%的貼牌生產(chǎn)任務,,使自主品牌產(chǎn)量成倍上漲。
    王建平高興地告訴記者,,因為提前布局,,哈杉2008年到處“拾遺”。例如,,2007年,,在意大利米蘭百貨公司的專柜,哈杉趁一位日本客商退出之機迅速進入,,日夜加班推出新產(chǎn)品,,這些新品比上年同季增加4倍。2008年7月,,意大利中部一家大鞋廠倒閉后,,哈杉又便宜地“撿”到了高級的設計師、工藝師,,還有一批代理商,。王建平說,威爾遜公司80多年在歐洲開出500家店,,但是哈杉2008年一星期內(nèi)就開店500家,,比以前翻了一番,銷售量遞增100%,。
    王建平說,,企業(yè)要在危機中尋求突破,,第一要正確把握企業(yè)的發(fā)展方向,;第二要加快技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級;第三要練好“內(nèi)功”,,從而提升企業(yè)的整體競爭力,。
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