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蘇寧把自己定性為“內(nèi)生性增長(zhǎng)”模式,，把國(guó)美定性為“外延式增長(zhǎng)”模式,。國(guó)美立即反擊，稱(chēng)蘇寧為“內(nèi)生性增長(zhǎng)”模式不假,，但是國(guó)美是兩種模式結(jié)合,，既有外延擴(kuò)張,，更有內(nèi)生性增長(zhǎng)，屬于“兩條腿走路”,。不僅模式相爭(zhēng),，兩家甚至算出各自“單店盈利”、“每平方米盈利”一爭(zhēng)高下,。
 在觀察者看來(lái),，這種紛爭(zhēng)并無(wú)多大實(shí)質(zhì)意義。決定一個(gè)家電連鎖企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素,，根本不是單店盈利能力,，也不是每平方米盈利能力，是什么,？是企業(yè)對(duì)渠道的“掌控能力”和基于掌控能力之上的“總銷(xiāo)售額”,、“總盈利水平”以及這個(gè)企業(yè)的“品牌價(jià)值”。四大指標(biāo),，共同構(gòu)成一個(gè)家電連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。
對(duì)渠道的掌控能力，主要體現(xiàn)在門(mén)店數(shù)量的多少,。門(mén)店數(shù)量多,，下對(duì)消費(fèi)者，上對(duì)供應(yīng)商,，都將產(chǎn)生巨大影響力,。因此，家電連鎖之爭(zhēng),，一向被視為門(mén)店數(shù)量之爭(zhēng),。這也就是為什么國(guó)美、蘇寧都不遺余力開(kāi)店的原因,。2008年,，國(guó)美計(jì)劃新開(kāi)店面120家，而蘇寧的目標(biāo)則是200家,。
總銷(xiāo)售額實(shí)際上是門(mén)店數(shù)量多寡的另外一種反映,，體現(xiàn)出來(lái)的是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際控制能力。據(jù)說(shuō),，國(guó)美從上游供應(yīng)商那里拿到的產(chǎn)品價(jià)格,，遠(yuǎn)大于蘇寧,，原因就在于國(guó)美年銷(xiāo)售額超過(guò)1000億元，而蘇寧只有不到600億,。
總盈利能力反映出企業(yè)健康狀況,，一個(gè)企業(yè)持續(xù)盈利能力越強(qiáng),，這個(gè)企業(yè)越健康,。
品牌價(jià)值的高低，體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力,。綜觀國(guó)際成功企業(yè),，無(wú)一不是品牌價(jià)值巨大的企業(yè)。一個(gè)廣為流傳的假設(shè)說(shuō),，可口可樂(lè)公司的工廠一夜之間全部燒掉,，第二天全球各大報(bào)紙頭版頭條新聞一定是銀行爭(zhēng)相給可口可樂(lè)公司貸款。這就是可口可樂(lè)品牌的力量,。好的品牌形象,，等于給企業(yè)購(gòu)買(mǎi)了一份生死保險(xiǎn)。
四大指標(biāo)同時(shí)表現(xiàn)良好的企業(yè),，才是真正健康且有發(fā)展前途的企業(yè),。
單店盈利能力乃至每平方米盈利能力，固然也是衡量一個(gè)企業(yè)健康與否的指標(biāo),，但是,，與四大關(guān)鍵指標(biāo)相比，卻是“末”與“本”的關(guān)系,，“術(shù)”與“道”的關(guān)系,，甚至是“非核心競(jìng)爭(zhēng)力”與“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的關(guān)系。因此,，一個(gè)家電連鎖企業(yè)過(guò)多地把眼光盯在非核心競(jìng)爭(zhēng)力的層面,，這個(gè)企業(yè)是難以成長(zhǎng)為領(lǐng)袖型企業(yè)的。
實(shí)事求是講,，國(guó)美和蘇寧都是相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè),，這一點(diǎn)從它們與百思買(mǎi)較量的結(jié)果可見(jiàn)一斑。3年過(guò)去了,，號(hào)稱(chēng)“全球最大家電連鎖企業(yè)”的百思買(mǎi),，在國(guó)美、蘇寧強(qiáng)大的攻勢(shì)面前顯得毫無(wú)作為極其被動(dòng),，以致于國(guó)美,、蘇寧同時(shí)說(shuō)出“未來(lái)5年不把百思買(mǎi)放在眼里”的話。這種中外品牌顯失平衡的格局,，在其他行業(yè)甚少出現(xiàn),。而且從目前發(fā)展態(tài)勢(shì)看,，未來(lái)百思買(mǎi)翻盤(pán)的可能性也很小。
從這一點(diǎn)看,，國(guó)美,、蘇寧抗衡外資品牌的經(jīng)驗(yàn)，值得其他行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí),。
但是,，國(guó)美、蘇寧兩個(gè)優(yōu)秀企業(yè)表現(xiàn)出來(lái)的個(gè)性特征卻相差很大,。在人們的印象里,，國(guó)美是一個(gè)狼性十足的企業(yè)，反映出黃光裕爭(zhēng)強(qiáng)好勝的一面,。最典型的例子莫過(guò)于國(guó)美對(duì)大中的強(qiáng)行收購(gòu),。在蘇寧和大中秘密談判將近一年，眼看大中就要收歸蘇寧囊中的時(shí)候,，國(guó)美突然來(lái)個(gè)橫刀奪愛(ài),，強(qiáng)行介入，用高出蘇寧出價(jià)3億多元的代價(jià)把大中接管下來(lái),，從而確保北京地盤(pán)穩(wěn)固不動(dòng),。這樣的決策，不是張近東能夠做得出來(lái)的,。
實(shí)際上,，國(guó)美不僅有狼性的一面，也有審慎的一面,。以影子公司收購(gòu)三聯(lián)商社第一大股份,，就充分展現(xiàn)了國(guó)美的收購(gòu)技巧。
蘇寧在許多人的印象中溫和不少,。如果把國(guó)美比作一只狼,，則蘇寧更像一條狗，不溫不火,。這當(dāng)然和張近東儒雅的性格有關(guān),。蘇寧在大多數(shù)時(shí)候不像國(guó)美那樣剛硬，與供應(yīng)商的關(guān)系看起來(lái)要平和一些,。
在觀察者看來(lái),，蘇寧溫和的個(gè)性特征除了企業(yè)文化特性使然，還與蘇寧家電連鎖老二的地位有關(guān),。畢竟,，作為中國(guó)家電連鎖老二，蘇寧的一舉一動(dòng)不可能像老大國(guó)美那樣引人關(guān)注,，國(guó)美的行為很容易被媒體放大,。實(shí)際上,，蘇寧很好地利用了這一點(diǎn)，它有意讓自己站在國(guó)美身后,，用國(guó)美遮擋供應(yīng)商對(duì)家電連鎖的不滿,。
不同的文化特性，決定不同的企業(yè)發(fā)展路徑,。更具進(jìn)攻性的國(guó)美,，選擇了“一邊開(kāi)店，一邊并購(gòu)”兩條腿走路,，并非蘇寧所謂“完全外延式”增長(zhǎng),。以2008年為例,，國(guó)美計(jì)劃自開(kāi)店120家,，這是其“內(nèi)生性增長(zhǎng)”部分；同時(shí)積極參與三聯(lián)商社控股權(quán)爭(zhēng)奪,，這是“外延式擴(kuò)張”部分,。
實(shí)際上，任何單一發(fā)展模式都不是完美的,。自建店模式的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)自主能力強(qiáng),，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較小,；不足之處在于企業(yè)壯大速度緩慢,，尤其在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)先恐后往前沖的時(shí)候，企業(yè)顯得過(guò)于保守,。同樣,，單純并購(gòu)模式也是有利有弊，利在可以節(jié)約大量時(shí)間成本,，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)市場(chǎng)的布局,；不足之處在于對(duì)企業(yè)整合能力要求比較高，弄不好會(huì)功虧一簣,。最好的選擇是兩種模式相結(jié)合,，該拿的時(shí)候拿，該自建的時(shí)候自建,，不拘泥于某一種形式,。
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