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中國第一大純果汁飲料企業(yè)匯源果汁被可口可樂收購,，可口可樂當(dāng)然是最大的贏家，因?yàn)樗谥袊袌鲎畲蟮臄呈�,，從此變成了自己麾下的一支生力軍,。而多年以來，一直把“要做民族品牌,，做百年老店”掛在嘴邊上的匯源集團(tuán)創(chuàng)始人和董事長朱新禮也是最大的贏家,，他放棄了一手創(chuàng)辦的企業(yè)，但套現(xiàn)74億港元(約合65億元人民幣),，從此功德圓滿,，金盆洗手，全身而退了,。
對交易雙方來說,，這都是典型的雙贏，但有沒有輸家呢,？有的,。收購?fù)瓿珊螅瑥?qiáng)大的可口可樂變得更加強(qiáng)大,，在中國的飲料市場更加龍行虎步，獨(dú)步天下,，而中國呢,，則只不過多了一個(gè)“富家翁”。在這樣的新格局面前,，第一個(gè)輸家,，就是中國的消費(fèi)者，因?yàn)樵谝粋�(gè)壟斷或接近于壟斷的經(jīng)營者面前,，消費(fèi)者選擇的空間被大大壓縮,，討價(jià)還價(jià)的能力也被大大降低，消費(fèi)者的口味和付費(fèi),，都將被可口可樂所單方面規(guī)定,；第二個(gè)輸家，就中國財(cái)政部,。我不知道“匯源”和“可口可樂”各自對中國稅收的貢獻(xiàn)是多少,，但我卻有這樣一個(gè)可供參考的數(shù)字：同樣是在深圳的企業(yè)，2006年,，富士康的營業(yè)收入是1000億元人民幣,，但是，當(dāng)年給深圳市納稅的貢獻(xiàn)不足2000萬；而作為民族企業(yè)的華為,，當(dāng)年?duì)I業(yè)收入528億,，但交納的稅收近50億元——這就是區(qū)別！
如果我們假定財(cái)政部能夠信守他們的稅收將“取之于民,，用之于民”的承諾的話,，那么第三個(gè)輸家就是全體中國國民了。很顯然,，美國財(cái)政部沒有義務(wù)把他們從可口可樂獲得的稅收,，拿出來補(bǔ)貼中國的教育、醫(yī)療,、低保等,，但中國的財(cái)政部卻有義務(wù)把從包括匯源在內(nèi)的中國企業(yè)所獲得的稅收，拿來這樣做,。
全球化不過是不同國家,、民族之間經(jīng)濟(jì)競爭的新形式，而“品牌”則是競爭的利器,。沒有自己的品牌,，就只能一方面為別人做“貼牌”加工，賺一點(diǎn)血汗錢,，另一方面,，又要用高昂的價(jià)格去購買別人的“名牌”，這種雙重盤剝的結(jié)果,，就是自己永遠(yuǎn)被鎖定在產(chǎn)業(yè)鏈的低端,，永遠(yuǎn)也別想真正富起來。
品牌專家李光斗曾經(jīng)總結(jié)過跨國公司對中國品牌的策略：“打得贏就打,，打不贏就買,，買了之后就束之高閣�,！痹诳刂屏酥袊放频乃袡�(quán)或使用權(quán)之后,，外商就會利用自己的控股決策權(quán)，蓄意把中國品牌安排在低檔產(chǎn)品上,，或干脆將中國品牌棄之不用,，同時(shí)大力培育外方品牌，幾年不用,，中國品牌就逐漸淡出消費(fèi)者的視野,，成了“歷史記憶”了。雖然可口可樂現(xiàn)在信誓旦旦地說要“保留品牌”,，但“匯源”走入歷史的命運(yùn)其實(shí)已經(jīng)注定了,。
作為一個(gè)一直在用“民族品牌”來吸引中國消費(fèi)者的精明商人,，朱新禮怎么可能不明白這一點(diǎn)呢,？但面對可口可樂開出的天價(jià),，他還是選擇了出賣。這讓我意識到,，一個(gè)“外圍”國家的“民族企業(yè)家”，如果不把“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”作為最高的價(jià)值追求,，而僅僅把個(gè)人最大化作為最高的價(jià)值追求,，那最終也不過是替跨國公司做“為王前驅(qū)”罷了。 |