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我們知道國(guó)有企業(yè)改革伴隨著兩條主線，一條是改制,，就是建立基于現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度下的現(xiàn)代企業(yè)制度,，其核心內(nèi)容就是建立一整套制衡機(jī)制，達(dá)到科學(xué)決策,，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,；另一條主線是發(fā)展，就是探索一條基于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)機(jī)制,，其核心內(nèi)容就是基于市場(chǎng)和資源將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,、業(yè)績(jī)考核、分配制度,、內(nèi)部預(yù)算及內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制等方面有機(jī)結(jié)合,，完善國(guó)有資產(chǎn)的保值增值機(jī)制。
這兩條主線是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng),，缺一不可,。國(guó)資委成立以前在改制方面做了很多有益的探索，但是在發(fā)展的制度建設(shè)上還缺很多內(nèi)容,。國(guó)資委成立以后做了一系列“發(fā)展”問(wèn)題的探索,，比如業(yè)績(jī)考核與分配制度改革，在第一個(gè)任期考核的過(guò)程中取得了顯著的成績(jī),。但是伴隨著“全流通”時(shí)代的到來(lái),，國(guó)有企業(yè)的業(yè)績(jī)考核與分配制度將面臨一系列新的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。
企業(yè)業(yè)績(jī)考核與分配的邏輯關(guān)系
企業(yè)的資本所有者與經(jīng)營(yíng)管理者之間的委托代理關(guān)系,，要通過(guò)一定的代理合約明確各自的權(quán)利與責(zé)任，建立起一種有效的激勵(lì)與約束機(jī)制,，促成代理人目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)的一致,，實(shí)現(xiàn)委托人目標(biāo)的最大化,。代理合約的一個(gè)重要內(nèi)容是定義代理人的經(jīng)營(yíng)效績(jī)與報(bào)酬之間的對(duì)稱安排。
這里講的共有三種企業(yè)業(yè)績(jī),，即真實(shí)業(yè)績(jī),、
顯示業(yè)績(jī)和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。其中真實(shí)業(yè)績(jī)是企業(yè)實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)表現(xiàn),，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的真正貢獻(xiàn),；顯示業(yè)績(jī)則是傳遞給外界關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)的信息，一般顯示業(yè)績(jī)指標(biāo)包括會(huì)計(jì)類指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值類指標(biāo),，對(duì)于前者,，經(jīng)營(yíng)者在某種程度上可以直接操縱，而后者則是通過(guò)資本市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)制顯示出來(lái),；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)則是評(píng)價(jià)主體根據(jù)評(píng)價(jià)目的的需要,，基于企業(yè)顯示業(yè)績(jī)的一系列指標(biāo)，采用相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的主觀判斷,。
這三種業(yè)績(jī)之間的關(guān)系是：真實(shí)業(yè)績(jī)是理論上企業(yè)的真正業(yè)績(jī)表現(xiàn),，但絕對(duì)無(wú)法被全面、準(zhǔn)確地觀測(cè)到,，能夠被觀測(cè)到的只能是顯示業(yè)績(jī),；顯示業(yè)績(jī)一般是以企業(yè)真實(shí)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的，但由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的主觀原因（如造假賬）,、客觀原因（如會(huì)計(jì)制度存在的問(wèn)題,、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的誤差等）和資本市場(chǎng)的噪音因素等，顯示業(yè)績(jī)并不能夠真正,、全面反映企業(yè)真實(shí)業(yè)績(jī),，甚至還有可能存在嚴(yán)重的信息失真和扭曲；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)是以觀測(cè)到的顯示業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的,，評(píng)價(jià)者試圖通過(guò)一些評(píng)價(jià)分析技術(shù)（如利用相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)）剔除顯示業(yè)績(jī)中的一些錯(cuò)誤信息,，最大程度地還原企業(yè)真實(shí)業(yè)績(jī)，以滿足激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者或其他評(píng)價(jià)目的的需要,。
在區(qū)分三種企業(yè)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上,，經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬制度發(fā)生激勵(lì)作用的機(jī)制可以概括為以下四點(diǎn)：一是經(jīng)營(yíng)者的努力程度和能力因素對(duì)企業(yè)的真實(shí)業(yè)績(jī)具有決定作用，當(dāng)然企業(yè)真實(shí)業(yè)績(jī)還受到諸如宏觀環(huán)境變化,、市場(chǎng)隨機(jī)因素等一些不可控因素的影響,；二是真實(shí)業(yè)績(jī)是顯示業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，顯示業(yè)績(jī)又是評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ),，而評(píng)價(jià)體系給出的評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)和以此為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬制度最終決定了經(jīng)營(yíng)者得到的實(shí)際報(bào)酬的水平,、結(jié)構(gòu)；三是經(jīng)營(yíng)者得到的實(shí)際報(bào)酬是否具有激勵(lì)性,、大小如何,，除了受到實(shí)際報(bào)酬影響外,，還取決于經(jīng)營(yíng)者行為對(duì)激勵(lì)報(bào)酬因素反應(yīng)的敏感度、經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的公正性（評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)與真實(shí)業(yè)績(jī)的吻合程度）,；四是經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬的激勵(lì)性最終又影響到了經(jīng)營(yíng)者的努力程度,。這樣就形成了一個(gè)良性循環(huán)。
我們知道,，會(huì)計(jì)報(bào)表的內(nèi)容是以一系列會(huì)計(jì)假設(shè)為基礎(chǔ)的,，會(huì)計(jì)假設(shè)變化會(huì)使會(huì)計(jì)報(bào)表的內(nèi)容發(fā)生變化，同時(shí)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的背后有一定的利益?zhèn)鲗?dǎo)機(jī)制,，這一套利益?zhèn)鲗?dǎo)機(jī)制能否創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值就是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題,。因此為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和以信息技術(shù)為代表的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代更加激烈變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家的投資者,、管理咨詢大師否定了單純以利潤(rùn)率和現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法,，而代之以企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)是判斷企業(yè)是否有效率的基礎(chǔ)信息,，但人們?cè)絹?lái)越重視反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的非財(cái)務(wù)信息,，以期全面地立足市場(chǎng)來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者效績(jī)。
國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)考核與分配上存在的問(wèn)題及改進(jìn)思路
現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)考核和分配制度面臨兩個(gè)問(wèn)題：
第一個(gè)問(wèn)題是過(guò)度關(guān)注凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率,，忽視現(xiàn)金流和投資類指標(biāo)的效果,，并且與任期考核相結(jié)合會(huì)導(dǎo)致傷害企業(yè)價(jià)值。尤其是中央企業(yè)重組過(guò)程中內(nèi)部資源整合的相關(guān)業(yè)績(jī)考核與分配制度亟待完善,。通過(guò)對(duì)前幾年重組的中央企業(yè)調(diào)研可以看出,，內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)整合的問(wèn)題基本處于停滯狀態(tài),，嚴(yán)重傷害了企業(yè)的價(jià)值，沒(méi)有充分反映中央企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略構(gòu)想,。因此企業(yè)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)在重組后的一兩年內(nèi)應(yīng)該重點(diǎn)放在內(nèi)部資源的整合上,。
其次是工資結(jié)構(gòu)不合理，獎(jiǎng)金當(dāng)作工資發(fā)放,，中長(zhǎng)期激勵(lì)制度基本缺失,，尤其在非上市公司相當(dāng)明顯，現(xiàn)有的工資結(jié)構(gòu)與理想的工資結(jié)構(gòu),，未能體現(xiàn)行業(yè)差異和企業(yè)發(fā)展的周期性差異,。
因此，我們只有在了解企業(yè)價(jià)值構(gòu)成的基礎(chǔ)上再來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)考核與分配制度改革才能夠創(chuàng)造有效的價(jià)值傳導(dǎo)機(jī)制,。國(guó)有企業(yè)改革必須從財(cái)務(wù)管理到戰(zhàn)略管理,，然后向價(jià)值管理方向不斷探索。
市值考核也非靈丹妙藥
企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系和分配制度是否真正帶來(lái)企業(yè)價(jià)值的提升？國(guó)外經(jīng)驗(yàn)表明其成功與否在于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的改革,。比如從理論上講,，對(duì)于股價(jià)萎靡不振的大公司，市值考核似乎是一顆靈丹妙藥：為了提高企業(yè)市值,，通過(guò)改造自己的評(píng)價(jià)體系，落實(shí)與市值掛鉤的績(jī)效衡量指標(biāo),，這樣就能大功告成,。好像這樣管理層就是一個(gè)精銳之師，股票價(jià)格就會(huì)狂漲,。
但事實(shí)證明在所有采用市值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系支撐的中長(zhǎng)期激勵(lì)公司中,，約有三分之一強(qiáng)的公司以失敗告終，在三,、五年以后就放棄了這種體系,，最后還是回到了每股收益等傳統(tǒng)的指標(biāo)。比如美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）在1992年實(shí)行市值考核計(jì)劃,，不幸的是該計(jì)劃對(duì)公司股價(jià)的影響微乎其微,，在2000年被正式放棄。但還是有大量的公司獲得了巨大成功,。比如英國(guó)勞式銀行（lodys
TSB）在20世紀(jì)80年代中期率先實(shí)施市值考核計(jì)劃,，強(qiáng)化股東價(jià)值管理，獲得了巨大的成功,。
有效的業(yè)績(jī)考核與分配制度成功的因素何在,？以歐洲工商管理學(xué)院教授菲利普·哈斯普斯勞格為首的研究團(tuán)隊(duì)對(duì)北美、歐洲和亞洲的成功實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)做了深入的調(diào)研,，調(diào)研發(fā)現(xiàn)有效實(shí)施績(jī)效評(píng)估和分配制度改革需要投入大量的精力,，必須從根本上改變公司的文化，建立與價(jià)值增長(zhǎng)相關(guān)的公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,。研究小組通過(guò)對(duì)一家市值評(píng)價(jià)沒(méi)有成功的知名跨國(guó)公司調(diào)研發(fā)現(xiàn),，該公司雖然聲稱創(chuàng)造價(jià)值是公司存在的理由，但是公司差不多采用一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo),，公司員工獎(jiǎng)金與公司的股價(jià)表現(xiàn)及業(yè)務(wù)的利潤(rùn)掛鉤,，但是決定獎(jiǎng)金多少的還有另外幾個(gè)因素，失敗的原因主要是企業(yè)內(nèi)部管理文化對(duì)業(yè)績(jī)考核體制所引起的變革的抵制,。因此員工就可以跟這個(gè)利潤(rùn)體系博弈,，重點(diǎn)關(guān)注對(duì)自己最有利的那些衡量指標(biāo)。
例如,，公司培訓(xùn)少,，全體員工只有不到10％的人接受有關(guān)培訓(xùn)，接受培訓(xùn)的管理人員也不超過(guò)25％。更為嚴(yán)重的是,，公司沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行大的調(diào)整,，預(yù)算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃體系依舊相互獨(dú)立。公司仍然為單獨(dú)的項(xiàng)目提供資金,，投資決策的主要依據(jù)是項(xiàng)目發(fā)起人個(gè)人聲譽(yù)的好壞,，以及大家認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目與CEO提出的公司愿景相匹配。另外高管層經(jīng)常干預(yù)資源分配過(guò)程,，因?yàn)楦吖軐诱J(rèn)為公司內(nèi)部玩弄權(quán)術(shù)和�,；ㄕ械娜撕芏唷�
獲得成功的公司為了實(shí)現(xiàn)和推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的文化變革,，他們的做法都具有五個(gè)共同特點(diǎn)：一是管理層一開(kāi)始就必須明確企業(yè)價(jià)值構(gòu)成要素與資源管理的關(guān)系,；二是通過(guò)培訓(xùn)創(chuàng)造出一個(gè)合適的環(huán)境，使員工能夠接受價(jià)值創(chuàng)造帶來(lái)的變革,；三是建立一些覆蓋范圍較廣的激勵(lì)方案,，用來(lái)強(qiáng)化激勵(lì)的效果。這些激勵(lì)方案與市值評(píng)價(jià)相關(guān)的衡量指標(biāo)結(jié)合緊密,，能使公司上下都對(duì)公司以及這個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生主人翁責(zé)任感,；四是公司愿意做出重大的組織變革，以便讓所有員工作出價(jià)值創(chuàng)造型決策,；五是公司內(nèi)部發(fā)起的變革涉及各個(gè)體系和流程,，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)報(bào)告和員工的薪酬。研究表明,，公司的變革在行為和收益之間建立一個(gè)良性循環(huán),，從而為持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
（作者為國(guó)資委研究中心宏觀戰(zhàn)略研究部部長(zhǎng)） |