|
為什么百事可樂能與可口可樂并駕齊驅(qū),，為什么曾經(jīng)的“電信巨人”愛立信會(huì)退出手機(jī)市場，為什么比爾·蓋茨能夠成為世界首富……這些管理學(xué)中的經(jīng)典案例都可以歸結(jié)到?jīng)Q策上面,，“差之毫厘,，謬以千里”這句中國古訓(xùn)在描述管理者的決策時(shí)似乎更加貼切。
對(duì)于管理者來說，隨時(shí)都要做出決策,。決策是企業(yè)管理的核心,，影響決策的因素也最為復(fù)雜多變，包括環(huán)境因素,、個(gè)人心理因素,、文化因素、素質(zhì)能力等,。
避開決策的陷阱,，是正確決策的關(guān)鍵。
目標(biāo)不當(dāng)
我們身邊的事情可以分為四種：很重要并很緊急,、很重要但不緊急,、很緊急但不重要、不重要也不緊急,。把“很重要并很緊急”的事情排在第一位,，自然合理。那第二位是“很重要但不緊急”的事還是“不重要但很緊急”的事呢,？
舉個(gè)例子說明一下,。比如有一天，你一個(gè)人在家,，正在洗澡的時(shí)候,，突然有人按門鈴,。你正猜測來者何人,，門鈴又被按了兩次，那聲音催得你心里著急,，于是你趕緊洗掉身上的泡沫,，這時(shí)門鈴又被不耐煩地按了兩次，你慌慌張張地胡亂團(tuán)了條毛巾出來,，匆匆忙忙地打開門,，一看：敲錯(cuò)門了。
顯然,，這種事屬于“不重要但很緊急”的事,，在我們工作中，這種事非常多,。因此我們在完成那些“很重要并很緊急”的事之后,，應(yīng)該去做那些“很重要但不緊急”的事情。
你不妨將你每天的工作按照這四種類型劃分,，然后按照正確的順序完成,，這就是決策。
想一下對(duì)你來說最重要并最緊急的事情是什么？對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說,，這是生存的根本,。所以做決策，要盯住企業(yè)發(fā)展的大目標(biāo),，不能偏離,。
日本三菱公司旗下的員工30萬，對(duì)他們來說,，養(yǎng)活這些員工,，讓企業(yè)生存下去是最大的目標(biāo)。有趣的是,，他們往往喜歡經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)期,，到了這個(gè)時(shí)候，公司的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)告訴大家說：“大家注意了,，我們的敵人正在死去,。”公司甚至在墻上貼出一張表格,，列出自己所有的競爭對(duì)手,，每當(dāng)其中一個(gè)支持不住倒下去，就在旁邊打個(gè)叉,。正是因?yàn)樗麄兙o緊盯住自己的目標(biāo),，所以對(duì)眼前的問題能夠冷靜對(duì)待，甚至將其稱為機(jī)會(huì),。三菱公司的年度計(jì)劃,，甚至做到了2100年，他們認(rèn)為,，自己30萬員工的生活是不能開玩笑的,，所以將未來100年的事情都要想好、計(jì)劃好,。
目的,，永遠(yuǎn)在技巧和方法前面。一個(gè)人如果一開始就不知道他要去的目的地在哪里,，就永遠(yuǎn)到不了想去的地方,。另外，決策的目標(biāo)要切合實(shí)際,，便于執(zhí)行,。決策目標(biāo)不能過高或過低，太高無法實(shí)現(xiàn),，這樣的決策毫無意義,，太低則不能達(dá)到最佳效果,。
獨(dú)斷專行
日本航空公司在做重大決策時(shí)，都要召集公司各個(gè)階層的代表共商,。討論時(shí),，從一線過來的基層人員先發(fā)言，說明自己的意見,，然后退出會(huì)議室,，在隔壁房間喝咖啡聽音樂；然后輪到中層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言,，發(fā)言后退出,，接下來是副總和總經(jīng)理發(fā)表意見，然后退出,，最后留下幾個(gè)董事,，一起討論，做出決策,。決策做出后,，再把大家都叫進(jìn)來，宣布決策,。所以如此,，是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，如果高層領(lǐng)導(dǎo)先發(fā)言,，低層管理者或者員工就不敢發(fā)表意見,。事實(shí)上，往往是那些在戰(zhàn)場最前沿的員工最先了解市場信息和“敵情”,，他們的意見最有價(jià)值,。
一般的公司并不是這樣的，往往如此開會(huì)：總經(jīng)理說,，各個(gè)同事,，我的三個(gè)決定五點(diǎn)主張七項(xiàng)建議……說完之后問,，大家有什么意見,？接著大家高舉雙手擁護(hù)，會(huì)議很順利,，決策一致通過,。看上去很有效果,，結(jié)果大家出門后再小聲議論：他說的根本行不通,。
所以，這種從上到下的會(huì)議形式是個(gè)誤區(qū),，管理者抹殺了員工的意見和主張,。很多公司都是以決策層的主張為主導(dǎo),，其實(shí)，正確的途徑應(yīng)該是,，以團(tuán)隊(duì)的意見為主導(dǎo),，讓更多的人積極參與到?jīng)Q策中來，這樣不僅能令員工有歸屬感及責(zé)任感,，也能避免重大決策的失誤,。
主觀片面
有時(shí)候，作為管理者,，一個(gè)決策做對(duì)了,，就能影響公司整個(gè)未來的命運(yùn)。所以切忌主觀片面,，在做出重大決策前,，要充分進(jìn)行外部及內(nèi)部環(huán)境的研究。
外部環(huán)境研究包括對(duì)外部的政治環(huán)境,、社會(huì)環(huán)境,、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境,、競爭對(duì)手狀況及潛在競爭對(duì)手的情況的研究,，還包括用戶研究、替代商品研究,、供應(yīng)商情況研究等等,。內(nèi)部環(huán)境研究則包括對(duì)人力資源和組織文化的研究等等。所有這些都要進(jìn)行仔細(xì)的調(diào)查分析,，用數(shù)據(jù)說話,，不能憑主觀臆斷。
比爾·蓋茨從哈佛退學(xué)后,，曾開發(fā)出一款軟件,。當(dāng)時(shí)，他并沒有太多的資金,，于是找到當(dāng)時(shí)的行業(yè)巨頭IB
M,，想和他們合作。他和當(dāng)時(shí)的IB M董事長談到自己的想法時(shí)說,，希望雙方的合作能夠?qū)崿F(xiàn)共贏———用戶用他的軟件,，就要用到IB M的硬件；用到IB
M的硬件,，也要用到他的軟件,。
IB
M的董事長答應(yīng)考慮一下，表示當(dāng)天給他答復(fù),。但比爾·蓋茨出門后,，這位董事長很不屑地說了一句：“他以為他是誰,！”
那天晚上，比爾·蓋茨等IBM的電話直到深夜,。后來,，他一個(gè)人幽幽地說：“他們不要我�,！�
被人拒絕的比爾·蓋茨只好自己想辦法,，誰知道最后竟然開創(chuàng)了一個(gè)全新的、強(qiáng)大的微軟世界,。
如今微軟已經(jīng)是電子行業(yè)的最強(qiáng)者,，當(dāng)年將比爾·蓋茨拒之門外的IB
M也成了他的手下敗將。如果當(dāng)初那個(gè)董事長的決策不是這樣的話,，硬件市場也好,，軟件市場也罷，可能就完全掌控在IB M的手中,；而他本人,，也將成為IB
M歷史上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。如今,，IB M的競爭力逐漸下降,，在各大巨頭和新生力量的夾縫中艱難地生存。
僵化死板
有的管理者做事謹(jǐn)慎,，但謹(jǐn)慎的缺點(diǎn)就是保守,；在風(fēng)險(xiǎn)面前猶豫不前，往往錯(cuò)過很多難得的發(fā)展機(jī)會(huì),。這類管理者常說：不怕一萬,，就怕萬一……凡事三思而后行，謀定而后動(dòng)是沒錯(cuò)的,。但你知道嗎,？無論你策劃得多么周詳，風(fēng)險(xiǎn)總會(huì)不期而至,。
就像這個(gè)寓言：有人問一個(gè)農(nóng)夫他是不是種了麥子,。農(nóng)夫回答“沒有，我擔(dān)心天不下雨,�,！蹦莻�(gè)人又問“那你種了棉花了嗎？”農(nóng)夫說：“沒有,，我擔(dān)心蟲子吃了棉花�,！庇谑窃賳枴澳悄惴N了什么,？”農(nóng)夫說：“什么也沒種,，我要確保安全�,！�
農(nóng)夫確保了他的莊稼安全,，可他的肚子一定不會(huì)安全。
鴕鳥在遇到危險(xiǎn)的時(shí)候常常行掩耳盜鈴之舉,，把自己的頭藏在沙土中獲得心靈上的解脫,。一個(gè)不冒任何風(fēng)險(xiǎn)的人，只有什么也不做,，就像那個(gè)農(nóng)夫一樣,，到頭來，什么也沒有,，什么也不是,。但是，管理者必須學(xué)會(huì)冒險(xiǎn),，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候最大的危險(xiǎn)就是不冒任何風(fēng)險(xiǎn),。 |