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去年底金融危機開始向外向型紡織企業(yè)蔓延，貼牌加工企業(yè)遭受重創(chuàng),，但是國內(nèi)最大的紡織服裝制造企業(yè)寧波申洲國際集團控股有限公司,，作為勞動密集型服裝代加工企業(yè)的典型代表，其2008年銷售增長32%,、利潤增長70%,、稅收增長53%，絲毫沒有受到危機影響,。今年一季度在全國紡織業(yè)兩位數(shù)下滑的態(tài)勢下,，申洲國際的銷售,、利潤和稅收收入均保持30%左右的增速。其為耐克等國際運動衣品牌的訂單生產(chǎn)已經(jīng)排至明年秋冬季,，企業(yè)滿負荷運轉(zhuǎn),，2009年全世界最大的印染工廠要投產(chǎn)，還將招收員工4000多名,。
寧波申洲國際集團控股有限公司董事長馬建榮認為,，一直以來對于傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)如何轉(zhuǎn)型，其實有很多誤區(qū),，很多企業(yè)以為轉(zhuǎn)型升級就是創(chuàng)牌子,，但是國內(nèi)幾百萬家企業(yè)，不可能都去創(chuàng)品牌,，專業(yè)的生產(chǎn)制造仍然是生產(chǎn)鏈上不可缺少的環(huán)節(jié),。對于制造企業(yè)來說，即使不創(chuàng)品牌,，生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變也是升級,，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級最重要的是生產(chǎn)力的提高。
紡織服裝制造優(yōu)勢仍在中國
寧波申洲國際集團控股有限公司是目前國內(nèi)最大的紡織制造企業(yè),，80%的產(chǎn)品出口海外,，90%的外銷產(chǎn)品為國際品牌貼牌生產(chǎn)，是耐克,、阿迪達斯等國際運動品牌最主要的制造商之一,。
馬建榮說，從事服裝業(yè)二十年,，就在2008年的頭幾個月，他和他的整個班子第一次產(chǎn)生了動搖和迷茫,，甚至一度以為企業(yè)要完蛋了,，在中國搞紡織業(yè)沒有希望�,！耙驗閷幉ㄒ呀�(jīng)進入工業(yè)化后期,，工業(yè)已經(jīng)具備了中等發(fā)達國家水平，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能,、淘汰產(chǎn)業(yè),，人多、污染也多,�,！瘪R建榮說，2008年上半年，勞動力吃緊,、人民幣升值、出口退稅取消,、銀根縮緊,，種種倒逼機制下，加上政府的導(dǎo)向,，他甚至開始考慮把企業(yè)賣掉,，去收購造船廠或者造五星級賓館。
在巨大的壓力之下,，馬建榮帶隊去了河南,、四川等省十五六個縣城實地考察勞動力供應(yīng)，又去了東南亞新興制造業(yè)國家了解競爭對手的投資環(huán)境,。馬建榮得出的結(jié)論是,，中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢二十年內(nèi)還沒有一個國家能趕上。他的根據(jù)是,，中西部落后地區(qū)還有大量剩余勞動力沒有轉(zhuǎn)移出來,，這些人必須依靠勞動密集型的企業(yè)的生產(chǎn)，帶動家鄉(xiāng)進入工業(yè)化社會,；而孟加拉,、斯里蘭卡等新興的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移目的地，雖然工人月工資只要40美元,，能源廉價,，棉紗價格甚至低于中國的棉花價格，但是政府的腐敗永遠是懸在企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍,，工人效率是中國人的一半,，產(chǎn)業(yè)鏈不成套，無法生產(chǎn)中高檔服裝成衣,�,！叭绻袊钠髽I(yè)家主動放棄這種優(yōu)勢，去讓給這些東南亞國家,，那太可惜了,。”
馬建榮認為,，經(jīng)過金融危機的檢驗,，服裝企業(yè)兩極分化十分明顯。但是國內(nèi)同行中只要一直專注主業(yè)的,，基本上都能生存下去,，有20%的企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級沒有停步的，還過得非常滋潤。目前為止出現(xiàn)問題的紡織企業(yè),，絕大多數(shù)都是因為前兩年眼紅房地產(chǎn),、股市和期市來錢快，去賺快錢,，最后導(dǎo)致資金鏈斷裂的,。
馬建榮認為，紡織行業(yè)還有巨大的發(fā)展前景,，申洲本身來說,，二十年之內(nèi)會發(fā)展到十萬人左右的大型紡織企業(yè)，從國內(nèi)領(lǐng)先躋身為世界領(lǐng)先,�,！皩τ谖覀儑艺麄�紡織企業(yè)來說，機會也是巨大的：第一,，國內(nèi)市場,，國內(nèi)品牌雨后春筍般起來，可以帶動國內(nèi)一大批中小OEM企業(yè),；第二,，明年美國經(jīng)濟復(fù)蘇，單子會爆炸性地上升�,，F(xiàn)在由于經(jīng)銷商不敢?guī)齑�,，服裝庫存急劇減少，明年肯定要補倉,；第三,，這幾年正是紡織企業(yè)搞技改的大好時機，去年這個時候歐洲染色機和現(xiàn)在比價格至少少了1/3,，還不包括歐元貶值部分,。”
大半利潤投入技改投入高,、收益也高
由于日元貶值,，申洲集團到了1997年，賬面利潤雖然有3000萬元,，但是資產(chǎn)盈虧相抵還負債8000萬元,。在最困難的時候，馬建榮頂住董事會的壓力,，堅決不分紅,，所有的利潤都用來搞技改。當年花幾千萬引進世界上最先進的針織大圓機,，來代替國內(nèi)臺車,，又從上海引進幾個重要的染色和織布的專家,，技術(shù)改造帶來天翻地覆的變化，1998年和1999年連續(xù)兩年銷售和利潤都以30%的速度增長,。從那時起,，申洲國際嘗到了技術(shù)改造的甜頭，一發(fā)不可收拾,。2000年以前所有利潤的90%都投入技改,，企業(yè)在香港上市之前每年也是60%至70%的利潤不能分紅用于技改，2005年上市以后,，已經(jīng)是一個年利潤四億元的大型企業(yè)，每年仍然50%的利潤用于技改,，僅最近五年用于引進設(shè)備,、技術(shù)改造的投入就高達20多億元。
每年將企業(yè)絕大部分沉淀下來的利潤用于擴大再生產(chǎn)和技術(shù)改造,，企業(yè)也頂著巨大的風險,，有幾次掙扎在生死邊緣。1998年馬建榮投入280萬美元,，幾乎一年的利潤購置了意大利生產(chǎn)的拉毛機,。機器引進后，由于客戶對申洲國際生產(chǎn)這種新型面料信心不足,，沒有人下訂單,，機器兩年空置，巨額資金變成一堆廢鐵,，企業(yè)面臨倒閉,。但是經(jīng)過兩年的市場開拓，這種新型拉毛面料成為公司最大的主打產(chǎn)品,，客戶一個訂單就是一千萬件,，訂單來不及生產(chǎn)，2000年公司不得不花20萬美元從意大利緊急空運38噸的設(shè)備到寧波,。至今這種產(chǎn)品還占公司年銷售的20%左右,。
據(jù)了解，目前申洲國際從事與科研相關(guān)的人員有上千人,，公司建成一流的面料工程技術(shù)研發(fā)中心,，每年面料新產(chǎn)品開發(fā)能力達1000個以上；公司已經(jīng)建成國際上裝備與技術(shù)最先進,、規(guī)模最大的針織,、染整、印繡花和成衣生產(chǎn)基地,，所有工藝及設(shè)備都已達到國際一流水平,。
5億元的利潤一大半是這樣“摳”出來的
馬建榮算了一本節(jié)能降耗,、壓縮管理成本的細賬：企業(yè)2008年5個億的利潤，一大半是從工業(yè)化精耕細作中“摳”出來的效益,。
蒸氣價格去年從每噸118元竄到260元,，企業(yè)一年要多花8000萬元，通過工藝改進,，節(jié)約30%的蒸氣,，僅這一項一年就省下了2000多萬元。
企業(yè)投入5億元進行節(jié)能設(shè)備的技術(shù)改良,，引進低能耗,、節(jié)能型染色設(shè)備，染色工廠的用水量是普通印染企業(yè)的1/4,，企業(yè)每天生產(chǎn)200噸布,，一天省下的水費就有近20萬元，一年至少節(jié)省5000萬元,。由于耗水量減少,，染色化工原料和助劑一年還能省下3000萬元。
由于設(shè)備先進,，企業(yè)有條件搞標準化生產(chǎn),，例如染色前的準備工作，通過電腦分色儀進行,，染色準確率99.9%,，而一般的印染企業(yè)準確率連70%都不到，光靠次品率的降低,，一年省下的錢也將近6000萬元,，而且還大大地加快了交貨速度，提高了制衣的生產(chǎn)效率,。
手工剪裁過程中的面料損耗一直困擾服裝企業(yè),。2007年企業(yè)引進意大利和美國的自動裁床，從制圖到裁剪一體化電腦操作,，用料省了15%以上,。每天給企業(yè)省下15噸布，以一噸布平均成本三萬元計算,，一年至少節(jié)省一個億,。
紡織企業(yè)是勞動密集型，粗放式的管理向集約化管理改造,，也有很大潛力可挖,。例如申洲引進了國際上汽車制造中廣泛應(yīng)用的精益生產(chǎn)管理模式，生產(chǎn)部門每天晚上把第二天要做的工序,，像生產(chǎn)汽車一樣把流程精密制定,，四萬人在流水線上就不會出現(xiàn)有忙有閑的局面,，不會出現(xiàn)工序脫節(jié)，不會有人浪費時間,。
對紡織工業(yè)用信息化加以改造,，電腦普及到每一道工序、每一個人,。從設(shè)計,、用料、織布到縫制工廠,，每個工人都有一個顯示器,，每做一件衣服，掛鉤上都有芯片,，馬上反應(yīng)到電腦里,，沒有一個信息生產(chǎn)部門收不到的。采用條形碼管理代替人工堆貨以后,，物流中心的差錯率從以前的3%至4%一下子降到了零，一天可以少浪費7噸布,，一年節(jié)省下來5000萬元,。
馬建榮說，除了為企業(yè)節(jié)省大量的成本,，形成同行難敵的價格優(yōu)勢以外,，現(xiàn)代化管理還大大加快了交貨速度。對于服裝企業(yè)來說,，時間就是生命,，交貨期就是靈魂。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)靠電話,、傳真等手段聯(lián)絡(luò)布置生產(chǎn),，一般交貨期120天，但是申洲集團從客戶下單開始,，營業(yè)部門當天運轉(zhuǎn)到技術(shù)部門,，技術(shù)部門消化到生產(chǎn)部門，第三天晚上馬上組織原料和技術(shù)分析,，一周后就進入織布,，一周后染色，最短30天,，最長45天,，他們完成的訂單就可以在當?shù)厣虉錾瞎瘛＝回浧诘目s短,，對于資金密集型的國際服裝品牌商來說,，意味著資金周轉(zhuǎn)率加快了一倍,，為客戶贏得了巨大的利潤空間。 |