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 我國有近兩萬家老字號國有企業(yè)，僅有一成多能發(fā)揚光大，絕大多數都處在倒閉和維持狀態(tài),。這些經營了幾十、上百年的企業(yè),，品牌已經深入人心，為什么會走到如此境地,？對比國外一些已經成長為國際品牌的百年“老字號”——沃爾瑪,，可口可樂等的依然活力四溢，我們的老字號已是老態(tài)龍鐘,。如何使國有老字號企業(yè)煥發(fā)新生機,，“老字號”怎樣轉型升級，成為困擾眾多企業(yè)的難題,。
近年來,，許多“老字號”企業(yè)都在摸索身處新經濟環(huán)境下的生存法則，然而,，有益嘗試多,，突圍成功少。而廣州潘高壽似乎找到了一條比較可行的再發(fā)展通道,。自2004年起,，這家知名“老字號”企業(yè)開始探索轉型升級，短短幾年時間,，通過營銷、技術和人力資源管理等創(chuàng)新手段,，抓住了“老字號”企業(yè)煥發(fā)生命力的契機,。
放低心態(tài)營銷自己
廣州潘高壽是1890年創(chuàng)建的一家百年老字號治咳化痰藥品牌，行業(yè)中流傳“北有同仁堂,，南有潘高壽”,。目前，該企業(yè)隸屬廣藥集團,，在中國品牌研究院2006年公布的“中華老字號品牌百強榜”中名列第28位,，品牌價值已達4.56億元。
與全國許多老字號國有企業(yè)一樣,，幾年前,，潘高壽產品、市場,、隊伍等面臨一系列陳舊,、老化問題,，企業(yè)瀕臨虧損。2004年,，廣藥集團對潘高壽進行大刀闊斧的改革,，并啟用年輕企業(yè)家魏大華擔任潘高壽負責人，使這家老字號國企擺脫徘徊,，走上轉型升級的新路,。
據潘高壽市場營銷總監(jiān)王彤介紹，因為是老字號,，企業(yè)長期“等客上門”,，自己不做市場，完全依靠經銷商做市場,，整個企業(yè)的營銷人員只有20個,。這樣做只能維持原有市場，僅靠“守,、吃老本”帶不來新市場,。很多經銷商的產品庫存很大，零售藥店的產品一般都超過半年,，批號比較舊,，更為嚴重的是，有些經銷商的售價比企業(yè)售價還低,，價格倒掛,，市場混亂。
為扭轉這一局面,，潘高壽引入整合營銷理念,，開始進行品牌擴張，利用新聞宣傳,、廣告,、終端銷售等多種手段引導消費，創(chuàng)造需求,。這家老字號企業(yè)放下身架,，通過公益活動提升品牌形象，組織策劃了如送藥到農村,、與邊遠山區(qū)醫(yī)院結成幫扶對子等社會活動,。公司通過與科研院所合作，提升產品科技含量,，幾年來與香港浸會大學中醫(yī)藥學院,、廣州中醫(yī)藥大學等高等院校接觸，建立起多個培訓與實習基地，面向未來的醫(yī)藥專業(yè)人員提前實施品牌滲透,。企業(yè)還通過專業(yè)媒體與大眾媒體相結合,，電視廣告與報媒廣告相呼應，以品種,、區(qū)域,、媒體、時段,、頻率集中的廣告投放,，提高公眾對產品的認知度。
同時,，潘高壽提出名為“野狼行動”的營銷方案,，統(tǒng)一產品形象，暢通產品伸向終端的毛細血管,，使產品迅速占領包括農村在內的全國市場,。這一營銷方案首先通過廣告拉動與地面終端推進相結合，啟動包括廣東在內的全國10個重點省,、市的市場,，緊接著把終端市場從地級市向二、三級城市發(fā)展,，最后鞏固已開辟的市場,，做深做透目標終端。
2006年,，潘高壽以近億元奪得中央電視臺“醫(yī)藥第一標”,，使國有老字號煥發(fā)了青春，營銷人員從20人擴大到700多人,，在全國范圍內初步樹立起潘高壽品牌形象,。
為老品牌注入新生命
廣州潘高壽總經理魏大華說，老字號產品的內涵經過百年積累已經被消費者接受和認可,，但產品形象已經老化,。企業(yè)要挖掘出產品的核心競爭力，然后按現代化的消費需求和習慣對產品進行技術改造,，升級換代。
一直以來,，潘高壽以生產治咳系列藥品著稱,，同時還生產婦女、兒童系列用藥及治療肝炎,、腎炎,、膽囊炎等多種疾病的藥物，擁有六大劑型、100多個產品,。產品個性特征不明確,，不易于讓消費者抓住、記牢,。
在對產品核心競爭力展開論證時,，企業(yè)對原來寬泛的產品門類進行聚集和濃縮，最終定位在“治咳專家”,，然后圍繞這一定位細分市場,，延伸產品線，針對不同消費群體老人,、兒童,、成年人，針對寒咳,、熱咳,、干咳和感冒咳等病癥推出不同品種，開發(fā)糖漿,、口服液,、顆粒沖劑、中藥合劑等多種劑型以適應消費者不同的需要,。
同時,，企業(yè)引進先進設備，特別從德國引進了一條價值1500萬元,、目前全球最先進的液體灌裝生產線,。該生產線的價值是國內一般廠家生產線的50倍。而企業(yè)生產效率也因此提高了五倍,，產品品質得到提升,，防偽能力增強，分裝瓶數增加,，分裝容量更加精準,。
在此基礎上，潘高壽進一步將產品線向縱深開拓,，除藥劑外,，進一步涉足保健品市場，使產品線更加多樣化,。生產的靈芝膏,、銀耳雪梨膏、潤喉糖,、涼茶等,，經過現代化的包裝，如涼茶用易拉罐，潤喉糖用精美的印有嶺南文化風情的小鐵盒等,，使老字號產品贏得了年輕人的喜愛和歡迎,。
對人管理的觀念提升
百年老店在品牌深入人心的同時，也不可避免聚積下不少管理方面的負擔,。比如內部管理混亂,，缺乏活力。尤其在人事管理上,，領導缺乏威信,，干部隊伍任命不公開不透明，人心渙散,。企業(yè)幾乎每周都有人寫信上訪至省,、市有關部門，內部矛盾激化,。
潘高壽決心在人力資源管理方面引入現代企業(yè)管理理念,，公開競聘部門負責人。首位競聘上崗的采購供應部部長朱愛梅說,，新的領導班子上臺后,，歷史上第一次推行重要職位公開競爭上崗，由職工和專家現場打分,，現場公布分數并決定人選,，改變了以往領導內部指定的情況。
企業(yè)堅決實行采購供應公開招標,，切斷以前采購暗箱操作的傳承,，試行當年企業(yè)的采購成本就下降了30%，這些舉措很快贏得了員工對新任領導班子的信任,。企業(yè)還開展對中層干部述職評議,，引入績效管理系統(tǒng)。人力資源部經理李強說,，企業(yè)推行的是“360度評議”,，即上級、下級,、平級以及外聘專家每年都要對中層干部打分,，并實行相應的獎勵機制。李強說,，考核末五位重新競崗,，前三名則獎勵一年一至三萬元的培訓費用，鼓勵中層干部學習深造,，同時考核也加強了各部門之間的橫向協(xié)作。
通過轉型升級，2005年,，潘高壽從一年前的虧損企業(yè)轉變?yōu)槟昝饰痪訌V藥集團榜首,，去年產值達四億元，2008年第一季度企業(yè)凈利潤達到3000萬元,，產品覆蓋全國31個省,、市、自治區(qū),，成為了一個擁有老字號品牌的新興企業(yè),。
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專家分析認為，目前,，我國國有老字號企業(yè)主要面臨三大“老化”問題：
第一,，
市場老化。一直以來,，我國老字號企業(yè)普遍缺乏現代營銷理念,，固守“酒好不怕巷子深”的觀念，長期“等客上門”,。這些企業(yè)甚至不做市場,，完全依靠經銷商，企業(yè)缺乏專門的銷售人員,。面對新的變化,，企業(yè)不但很難維持原有市場，更談不上開拓新市場,。
第二,，
產品老化。老字號企業(yè)的產品上百年來“一成不變”,，在產品品種,、包裝、口味等方面缺乏創(chuàng)新,，與現代社會的消費心理不相適應,。老字號產品雖然大多擁有獨家的核心工藝，但在產品技術革新上,，更新換代周期慢,，導致產品競爭力逐漸弱勢。機械化,、自動化和信息化生產逐步取代了效率低下的手工技藝,，很多老字號企業(yè)傳統(tǒng)產品的生產模式很難在機械化作業(yè)上有所突破，加上資金不足,，廠房及其他固定資產的老化未能得到及時有力的更新,，使得企業(yè)運營成本居高不下,，效率又不能有效提高，贏利能力大減,。企業(yè)人力物力不足以支持創(chuàng)新的要求,，企業(yè)投入無法滿足研發(fā)與技術改革的條件。
第三,，
隊伍老化,。老字號企業(yè)因為體制等原因一般都有大量歷史遺留問題，特別是企業(yè)人員老化,，觀念陳舊,，跟不上現代企業(yè)發(fā)展的步伐。企業(yè)領導人員不熟悉現代企業(yè)管理辦法,，還是計劃經濟的思維,，沒有現代人力資源管理的激勵機制，企業(yè)人才的潛力激發(fā)不出來,，優(yōu)秀人才流失,，普通員工“等、靠,、要”,，致使企業(yè)負擔越來越重。 | | |