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企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的整合和利用,，在資金,、市場,、人才等企業(yè)眾多資源中,，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視,。如何發(fā)掘人才,，留住人才并發(fā)揮人的主觀能動性，是企業(yè)面臨的重要課題,。中鐵七局武漢公司創(chuàng)新人力資源管理模式的嘗試,，回答了這個問題。
“精兵簡政”的管理隊伍
中鐵七局武漢公司的前身是武漢鐵路局系統(tǒng)的建筑企業(yè),，在鐵路運(yùn)營局系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了30多年,。2003年底整建制重組進(jìn)入中鐵七局集團(tuán)，到2007年底,，武漢公司連續(xù)四年每年保持兩位數(shù)的發(fā)展速度,，從2003年底施工產(chǎn)值五億元到2007年實現(xiàn)15億元，生產(chǎn)規(guī)模翻三番,。那么,，隱藏其后的真正原因是什么？記者經(jīng)過對公司長達(dá)一年多時間的跟蹤調(diào)研發(fā)現(xiàn),，重視并進(jìn)行有效人力資源管理,，是中鐵七局武漢公司取得驕人業(yè)績的根本原因。
中鐵七局武漢公司董事長何宗彥認(rèn)為,，國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)表明,，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響,，武漢公司近幾年的快速,、健康發(fā)展正是得益于人力資源的創(chuàng)新管理模式。
何宗彥介紹說,，建筑市場進(jìn)入了“微利”時代,，受多方面因素影響，利潤越來越低,。中鐵七局武漢公司作為國有大型建筑企業(yè),，包袱相對民營企業(yè)沉重，企業(yè)除了正常的生產(chǎn)經(jīng)營以外,，必須要承擔(dān)相應(yīng)得社會責(zé)任,。企業(yè)為了正常運(yùn)轉(zhuǎn)，本來利潤就很低的建筑項目,，有時候還不得不低價戰(zhàn)略性投標(biāo),，前幾年甚至還有虧損投標(biāo)的情況。在這種情況下,，必須從精簡機(jī)關(guān)管理隊伍入手,，壓縮管理成本。
2004年,，武漢公司用11個月的時間成功將沿襲30多年的處,、段、隊三級管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革,，撤銷了中間管理層,，建立起公司直管項目部，與市場接軌的高效管理機(jī)制,，大大降低了管理成本,。
與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng)，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色,。公司克服種種困難,，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍具備兩個特征：一是最低的人員配置,。二是合理的人員結(jié)構(gòu),。
何宗彥說，這種高效的人員配置,，極大地降低了企業(yè)的管理成本,。更重要的是,，高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié)，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效益,。
目前,，公司管理人員大都具備一專多能，黨委書記董經(jīng)營,，總經(jīng)理熟悉黨務(wù)工作,，管技術(shù)的懂市場，工程部的懂財務(wù)預(yù)算……幾乎所有管理人員都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù),，了解公司的整體業(yè)務(wù)流程,。
內(nèi)部培訓(xùn)育人才
中鐵七局武漢公司重組四年，生產(chǎn)規(guī)模翻了三番,，公司業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張導(dǎo)致高級人才緊缺現(xiàn)象,。此時，“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演了重要角色,。
管理人員的培訓(xùn)主要表現(xiàn)在：企業(yè)定期對員工進(jìn)行管理,、計算機(jī)、法律等方面知識進(jìn)行培訓(xùn),；鼓勵企業(yè)職工報考各類專業(yè)技術(shù)職稱,；與武漢周圍的高校聯(lián)系，對企業(yè)員工進(jìn)行針對性培訓(xùn),。
專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)是武漢公司人才培養(yǎng)的重點(diǎn),。進(jìn)入生產(chǎn)一線的大學(xué)畢業(yè)生，首先被安排到作業(yè)隊鍛煉,。按照公司人才培養(yǎng)規(guī)劃,，一年見習(xí)期內(nèi)，項目部對大學(xué)畢業(yè)生定期進(jìn)行崗位輪換,，使他們在多個重點(diǎn)崗位得到學(xué)習(xí)與鍛煉,，實現(xiàn)理論知識與工作實踐的良好結(jié)合。
調(diào)研中發(fā)現(xiàn),，武漢公司很注重內(nèi)部培訓(xùn)規(guī)劃的科學(xué)性,。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進(jìn)行清查,，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量,、質(zhì)量、結(jié)構(gòu),、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺,。在這種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為項目經(jīng)理部或者其他管理職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識,、專業(yè)技能,、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)，做好人才儲備,。
人人都要創(chuàng)效益
對公司今天的發(fā)展,，何宗彥深有感觸：“較前些年比，人還是這些人,，設(shè)備也沒有增加多少，生產(chǎn)產(chǎn)值卻發(fā)生了天翻地覆的變化,�,！�
2003年底，公司成立了設(shè)備,、物資,、人力三大中心，將公司原有的分散資源重新整合,，武漢公司設(shè)備中心就是在這樣一個背景下成立的,。設(shè)備中心獨(dú)立核算，在保證國有資產(chǎn)增值保值的前提下,，還要養(yǎng)活公司100多人,，這對單純靠租賃那些老設(shè)備是難以維持的。在這種壓力下,，設(shè)備中心一班人認(rèn)識到必須走向市場,，參與施工生產(chǎn)，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),。2005年初,，武漢公司大型項目天興洲引橋工程上馬，設(shè)備中心主任吳峰意識到這對新成立的設(shè)備中心是個絕佳機(jī)會,。于是設(shè)備中心組織50多名員工組裝設(shè)備,，成功地建立了第一個攪拌站。設(shè)備中心在天興洲攪拌站挖到的“第一桶金”后,，一年打出一張王牌：
2006年,，建立了設(shè)備中心制梁場和架橋隊；2007年,，設(shè)備中心取得了架橋機(jī)A級安裝維修許可證,，填補(bǔ)了武漢公司架橋資質(zhì)的空白；2008年,，進(jìn)軍鐵路架橋項目,，申辦商砼資質(zhì)。
實在的人才激勵機(jī)制
2008年3月的公司職代會上，公司重獎余功常等共六名項目經(jīng)理,、書記每人24萬元,，數(shù)額之大，開了武漢公司先河,。
2003年底,，武漢公司重組的動員大會上，公司董事長何宗彥曾表態(tài)：“以后企業(yè)效益好了,，對有突出貢獻(xiàn)的人才,，我們獎勵汽車，獎勵房子,�,！蔽錆h公司黨工部部長杜春松說：“當(dāng)時我們沒有敢多想，短短幾年竟成了現(xiàn)實,，24萬元可以買一臺不錯的汽車,。”
何宗彥認(rèn)為,，激勵機(jī)制的最重要部分體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上,。“
武漢公司十分注重搭建人才的發(fā)展平臺,。公司打破新來大學(xué)生傳統(tǒng)的“一年見習(xí)期”制度,，實行每半年對見習(xí)生進(jìn)行一次考評，合格者提前結(jié)束見習(xí),。對工作責(zé)任心和工作能力較強(qiáng)的大學(xué)畢業(yè)生大膽提拔重用,。公司原優(yōu)秀項目經(jīng)理袁壯麗、龔德武等年輕干部,，在30歲左右就走上了公司領(lǐng)導(dǎo)崗位,。
創(chuàng)新人力資源管理模式以來的四年，也是武漢公司發(fā)展速度最快的四年,，公司還多次被評為“全國用戶滿意企業(yè)”,、“質(zhì)量安全管理先進(jìn)單位”、湖北省先進(jìn)企業(yè),、“信譽(yù)建設(shè)示范企業(yè)”,、“湖北省建設(shè)行業(yè)龍頭企業(yè)”等。 |