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在大規(guī)模重組國企集團之后,，重慶國企改革走出了第三步棋：縮短企業(yè)管理鏈條,，消滅“空殼”公司，促使大批劣勢企業(yè)退出國有經(jīng)濟,，有效解決了前一階段國企改革的遺留問題,。
消滅“空殼” 減少環(huán)節(jié)
“空殼”公司，是在我國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌過程中出生的“怪胎”,。它們過去大多是工業(yè)局開辦的小公司,，工業(yè)局撤銷后成立國企集團,，這些公司就附著在集團身上，和主業(yè)沒有關聯(lián),，資金“體外循環(huán)”,，有的虧得一塌糊涂，有的僅靠出租房產(chǎn)維持,，有的只剩下一個人,，名存實亡。這些“空殼”官司不少,，禍患不斷,，成了數(shù)不清的“出血點”，嚴重制約國有經(jīng)濟發(fā)展,。
重慶市常務副市長黃奇帆說,，縮短企業(yè)管理鏈條，首先要消滅國企集團下面的“空殼”公司,，嚴格推行三級管理,，使國有資本向核心企業(yè)集中。
按照這個思路,，重慶市國資委從2004年著手縮短國企管理鏈條,，至今已消滅了近千個“空殼”。以重慶化醫(yī)控股集團為例,，2004年集團共有各類子企業(yè)50戶,，到去年底已減少到33戶。已經(jīng)退出的17戶和擬退出的3戶企業(yè),，負債近15億元,，收入?yún)s不到集團總收入的1%，其退出后,，集團資產(chǎn)負債率降低5%以上,。
以退為進 緊縮戰(zhàn)線
黃奇帆說，組織鏈太多太雜太散,，是國企的通病,。新疆德隆公司的崩潰，主要緣于其戰(zhàn)線過長,、子公司過多,，風險難控。因此,，對于虧損嚴重,、失去競爭力的國企，重慶市政府的態(tài)度是以退為進，用破產(chǎn)改制或轉讓股權的辦法退出,，為優(yōu)勢國企擴張和發(fā)展免去后顧之憂,。
1999年，重慶輕紡控股集團長豐麻紡織廠在紡織壓錠的背景下,，和50名職工合股成立了祥森房地產(chǎn)公司,，國有股占比為87.5%。2002年到2005年,，祥森公司和其他房地產(chǎn)商合作,，開發(fā)了長豐廠廢棄的第二織布車間，建起了一座樓盤,。此后,，由于政策規(guī)定長豐廠的土地不能自行開發(fā)，祥森公司由于資產(chǎn)規(guī)模小,，競爭力弱,，開發(fā)風險日益增大。2006年,，輕紡控股集團將祥森公司的國有股權在產(chǎn)權市場上轉讓,，規(guī)避了市場風險，精干了主業(yè),。
除股權轉讓外，重慶劣勢國企主要采取破產(chǎn)改制的方式退出,。4年來,，重慶市國資委共推動60家企業(yè)實現(xiàn)破產(chǎn)終結、80家企業(yè)進入破產(chǎn)司法程序,。對一些難以進入破產(chǎn)程序卻又不死不活的企業(yè),，則采取規(guī)范改制的方式。
整體上市 轉機建制
只有從體制上解決問題,，才能從根本上推進企業(yè)縮短管理鏈條,。重慶市國資委主任崔堅認為，許多國企都在完善法人治理結構,，建立現(xiàn)代企業(yè)制度,，但并未有效運轉，本質(zhì)上還是原來的老工廠制,。重慶現(xiàn)在則以推進國企集團整體上市來促進現(xiàn)代企業(yè)制度建設,，因為只有上市公司才有最完善的法人治理結構，只有一個企業(yè)的資本結構市場化,、多元化,，它才能夠在市場監(jiān)管下真正轉機建制。
目前重慶市國資委正在推動重慶機電控股集團,、重慶銀行等10家國企整體上市,，并計劃在兩三年內(nèi)將20多家國企集團推向境內(nèi)外股市,。崔堅說，這絕不是一個圈錢的方案,，而是實實在在的改革之路,。重慶國企改革的目標是讓所有國企集團成為上市公司，那時現(xiàn)代企業(yè)制度建設自然水到渠成,。 |