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“富不過三代”這一宿命如何打破？5月17日,，李錦記第三代傳人,、香港著名家族企業(yè)李錦記集團主席李文達在清華大學發(fā)表演講，他向在座的師生講述了190年來李錦記打破“富不過三代”,，求解傳承之道的歷程,。
據(jù)美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代,，88%未能傳到第三代,，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。
家族企業(yè)是以家族血脈為紐帶的企業(yè)組織形式,，但并非家族血脈不斷,，企業(yè)就能永遠蓬勃發(fā)展。有調查表明,，未來10至20年將是中國民間財富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉向第二代的高峰期,，接班人的培養(yǎng)成了擺在這些商界人士面前的一個重大的教育難題。我國不少家族企業(yè)也苦苦地尋找一種有效的傳承方式,。
李錦記的獨特就在于,，它不但順利走過119周年，將接力棒傳至第四代手上,，而且還通過接受傳統(tǒng)文化教育,、嚴格的“家族憲法”和家族委員會等溝通機制，將“家族利益而非企業(yè)利益至上”的理念影響傳播到第五代,。通過這個“樣本解讀”,，或許對不少家族企業(yè)有所啟發(fā),。
走品牌之路：永遠創(chuàng)業(yè)
李錦記是世界知名的調味品品牌，從1888年李錦裳在珠海一個村莊創(chuàng)立蠔油生產(chǎn)的小作坊起,，到如今李錦記已經(jīng)成長為產(chǎn)品行銷80多個國家和地區(qū)的著名企業(yè),，其蠔油在美國占有80%的市場份額，而在日本占有率排第一,。
已經(jīng)70多歲的李文達告訴記者,，李錦記走到今天，主要得益于“永遠創(chuàng)業(yè)”的理念和做法,。我們知道,，在變化的世界上，沒有能夠“守得住”的東西,。唯有永遠創(chuàng)業(yè),，才能保持健康持續(xù)地發(fā)展。
他說,，傳統(tǒng)調味品進入門檻很低,，做的人又多，競爭很激烈,，做大不容易。在李錦記的發(fā)展史上,，有很長一段時間一直是產(chǎn)品單一,、市場單一，這樣走下去是不會有崛起的可能的,。因此,，永遠創(chuàng)業(yè)就是不斷地創(chuàng)新：在產(chǎn)品上創(chuàng)新、包裝上創(chuàng)新,、市場上創(chuàng)新,、管理理念上創(chuàng)新。
記者在一次李錦記產(chǎn)品展銷會上看到,，李錦記的調味品完全針對世界各國,、各地區(qū)人口的口味設計，從蠔油,、醬油到各種醬料,，其產(chǎn)品多達幾百種，讓人嘆為觀止,。為“不斷創(chuàng)新”做了最好注解,。
在不斷鞏固做大調味品品牌的同時，李錦記實現(xiàn)了從“飲食文化”到“養(yǎng)生文化”的飛躍,，其獨資子公司——南方李錦記從14年前開始進入中草藥健康產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn),，弘揚中華民族優(yōu)秀養(yǎng)生文化,。
管理秘笈：“思利及人”和“自動波”
按照李文達的話說，李錦記的核心價值觀是“思利及人”,，即做事情,，看問題，要站在對方的角度考慮,。這個價值觀也讓李錦記贏得了市場的信任,。
李文達向記者舉了一個例子，80年代中期,，馬來西亞有一家工廠生產(chǎn)蠔油,，商標圖案影射李錦記屬下的熊貓牌蠔油商標圖案，在馬來西亞的18個超市銷售,。這是典型的冒牌侵權行為,。他們在馬來西亞打了很久的官司，最后法庭判定對方工廠連同18家超市一起賠錢,。官司打贏的時候,，這家工廠已經(jīng)不存在了，18家超市的賠款也一分錢都沒有收上來,。此時,，李錦記換位思考，為這18家超市著想,，建議他們賣李錦記的產(chǎn)品,，并將這筆賠款當作李錦記產(chǎn)品的市場推廣費用。超市先是很意外,，后是很感激,，拼命賣李錦記的產(chǎn)品。結果,，市場銷量大增,，李錦記與超市還有當?shù)氐氖忻穸紡闹蝎@得了好處。
“思利及人”是李錦記文化核心中的核心,，由此逐漸衍生出一套“自動波領導”模式,。即高度信任管理層和員工，充分授權,，從而建立高信氛圍,。關注員工的“爽”指數(shù)，從而留得住人才,。
今天的李錦記董事局開始從企業(yè)的運作層面抽離出來,，在世界范圍內尋找最合適的人選來做企業(yè)的CEO，同時,，對他們高度信任和充分授權,，讓所選CEO有一個非常好的舞臺發(fā)揮潛能,。另一方面，在家族中,，啟用第四代成員集體領導,，同時，又在第五代中營造氛圍,，建立接班制度,，確保企業(yè)與家族都能夠延續(xù)健康地發(fā)展。
家族利益至上：家和萬事興
李文達先生膝下有四兒一女和14個孫兒輩：長子李惠民畢業(yè)于美國加州大學,，主修食品科學及食品科技,；次子李惠雄在美國主修市場營銷；三子李惠中畢業(yè)于美國南加州大學,，主修化學,；四子李惠森在南加州大學主修財務及管理；女兒莫李美渝專攻食品,。兄妹幾人海外學成后,，相繼回港投身李錦記的創(chuàng)業(yè)。
家族企業(yè)各成員雖血脈相連,，但信任度卻是不言而喻,。“信任來自于了解,，了解需要平臺和活動,。我們在家族委員會上全力營造高信的氛圍，定期舉行家族旅游就是出于這樣一個出發(fā)點,。”李文達說,。
事實上,，“分家”在李錦記的歷史中也曾經(jīng)存在。為了不再重蹈“分家”的覆轍,，四年前,，李錦記建立了一個溝通的平臺——家族委員會。它下設：李錦記集團,、李錦記健康產(chǎn)品集團,、家族辦公室、家族投資基金,、家族培訓等,。這個委員會的核心成員有7人：李文達及太太，以及五個孩子,。家族委員會每3個月開一次會議,，每次會議持續(xù)4天,。在家族委員會上不談經(jīng)營，而主要研究的是家族憲法,、家族價值觀以及第三代,、第四代和第五代的培訓內容。
李文達告訴記者,，4年的時間,，16次家族會議，用專門的時間來相互交流,，敞開思想,，感受你我，這也是思利及人在家庭成員中的運用,。同時通過家族旅游,，讓第五代了解家族使命、家族生意,、家族成員的思想和方法,，無形中產(chǎn)生著凝聚力，對第五代起到潛移默化的作用,。
“和”字的寫就,，保障了家族和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要�,！霸谖覀兛磥�,，公司只是家族的一部分，我們關注家族怎么延續(xù),，家族利益至上,。”李文達說,。
“家和”,，一定要有合理的結構作為保障。除了家族委員會,，李錦記還制定了嚴格的“家族憲法”,，其中對接班人有三條特別的規(guī)定：不要晚結婚、不準離婚,、不準有婚外情,。尤其是后兩條，是作為進行參政議政的必要條件,。具體講就是,，如果有人離婚或有婚外情，那將自動退出董事會,。
關于第五代的接班問題,，在“家族憲法”中也作了明確規(guī)定：歡迎他們進入家族企業(yè)工作,；第五代家族成員要先在家族外的公司工作3至5年，才能進入家族企業(yè),；應聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同,。
中山大學管理學院院長李新春在接受記者采訪時表示，家族企業(yè)一般有四個角色：家族成員,、股東,、董事和管理層，許多家族公司最大的問題是,，家族成員沒有正確區(qū)分這四個角色,。李錦記之所以成功，就是能夠合理區(qū)分家族成員,、股東,、董事、管理層四個角色,；家族成員與市場職業(yè)經(jīng)理人統(tǒng)一標準,；家族精英發(fā)揮董事會影響力，管理層選取了市場精英
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李新春認為,，李錦記不僅突破了家族企業(yè)固有的“狹窄的資本獲取渠道、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權,、雜亂的人力資源管理,、含混不清的經(jīng)營策略及發(fā)展模式”四塊堅冰，而且其“永遠創(chuàng)業(yè)”的理念和民族企業(yè)的使命感也充分發(fā)揮了積極的作用,。 |