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本報訊
本周一中國中化集團公司(簡稱中化公司)下屬上市企業(yè)中化國際對外宣布，斥資5億元購得國內(nèi)農(nóng)藥生產(chǎn)巨頭江山股份28%的股權,，而在不久前國內(nèi)最大的農(nóng)藥研發(fā)企業(yè)沈陽化工研究院也與中化公司進行了重組,。對于這兩項并購，中化公司于近日對外表示,，未來三年公司將進一步向包括化肥,、農(nóng)藥在內(nèi)的農(nóng)業(yè)投入品領域進軍，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。
中化公司總裁劉德樹在日前舉行的媒體見面會上向外界表示,，作為國內(nèi)最早進入《財富》全球500強的企業(yè)之一,，中化公司已經(jīng)從傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè)，逐步發(fā)展為一個理念先進,、管理科學并在主營業(yè)務領域具有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新型企業(yè),，公司將繼續(xù)以能源、農(nóng)業(yè)投入品和化工產(chǎn)業(yè)為核心,，推進核心業(yè)務向上下游和國內(nèi)外市場延伸,，從貿(mào)易代理型向營銷服務型，進而向產(chǎn)業(yè)服務型企業(yè)轉(zhuǎn)變,。
化解危機
據(jù)了解,，在計劃經(jīng)濟時期，曾經(jīng)作為國內(nèi)最大的專業(yè)外貿(mào)企業(yè),，中化公司有過輝煌的歷史,。但1998年隨著外貿(mào)經(jīng)營權的放開以及國家石油、化肥經(jīng)營體制的改革,，中化公司外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化,，長期賴以生存的傳統(tǒng)進出口代理經(jīng)營模式難以為繼，企業(yè)內(nèi)部也暴露出了經(jīng)營目標模糊,、管理粗放等問題,。據(jù)統(tǒng)計，中化公司1998年不良資產(chǎn)和潛虧高達上百億元,。
劉德樹坦承,，特別是在當時亞洲金融危機的觸發(fā)下，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持,，公司現(xiàn)金流急劇惡化,，企業(yè)遭遇了嚴重的支付危機。
“為擺脫危機,，中化公司在國家的支持下,，積極爭取國內(nèi)外銀行信任、維護公司對外形象和信譽,。在度過了最艱難的時期之后,，公司痛定思痛，對危機產(chǎn)生的根源進行了深入的反思,�,！�
“我們清醒地認識到，以計劃經(jīng)濟為背景的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)存在價值和經(jīng)營方式已走到盡頭,，只有實施全方位市場化轉(zhuǎn)型,，才是公司的惟一出路。”劉德樹說,。
為此,，中化公司以“止血堵漏、化解危機”為起點,，針對歷史上“橫向盲目多元化,，縱向多級法人林立”的格局,，清理整頓經(jīng)營機構,，收縮經(jīng)營戰(zhàn)線，逐步解決歷史遺留問題,。對當時600家下屬經(jīng)營機構進行大規(guī)模撤并重組,，退出了大量的非主營業(yè)務領域。同時,，公司整合內(nèi)部資源,，圍繞石油、化肥,、化工等主營業(yè)務成立經(jīng)營中心,，把保留下來的機構納入各大中心一體化運營。
管理改善
劉德樹強調(diào),，中化公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅是公司經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變,，更包括管理理念、管理機制的變革,。1999年中化公司開始實施“管理改善工程”,，按照“管理無空白、無重疊,、事情有人管,，責任有人擔”的原則，公司重新構建了組織機構和決策體系,，明確各機構的職責,、權限和業(yè)績目標，使集團總部成為戰(zhàn)略管理,、關鍵崗位人力資源配置,、重要經(jīng)營資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易的中心,，確�,？偛康墓芾頇嗤�
對下屬經(jīng)營機構,，公司按照“自主經(jīng)營,、受控經(jīng)營”的原則，進行分類管理、規(guī)范運作,，既實現(xiàn)了總部的統(tǒng)一管控,，又使各企業(yè)擁有根據(jù)市場變化靈活、快速決策的權力,，“活而不亂”,。
據(jù)了解，1999年中化公司在國內(nèi)同類企業(yè)中率先實施企業(yè)資源計劃(ERP),，實現(xiàn)了對業(yè)務運營的實時監(jiān)控和全過程跟蹤,。公司以風險管理為核心，建立了前臺(業(yè)務),、中臺(風險管理),、后臺(財務)相互獨立、相互制約的內(nèi)控機制,。公司上收投資權,，實行一整套投資控制流程，從根本上改變投資散,、亂,、差的局面，確保投資實現(xiàn)預期目標,。
經(jīng)過幾年持續(xù)不斷的改革,，中化公司建立了嚴格有效的管理體系和內(nèi)控機制，企業(yè)管理素質(zhì)顯著提高,。歷史上嚴重的“亂投資,、亂擔保、亂放賬”現(xiàn)象已完全杜絕,。標準普爾在2003年的評級報告中認為,，中化公司的“風險管理和內(nèi)控機制在國內(nèi)處于領先地位”。
業(yè)務轉(zhuǎn)型
歷史上,，國有專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的盈利主要依靠兩大來源,，一是政府賦予的外貿(mào)壟斷經(jīng)營權和政策性的配額商品，二是開放程度不夠形成的國內(nèi)外市場信息不對稱,。為了培育企業(yè)市場條件下的生存和發(fā)展能力,，從1999年開始，中化公司開始實施市場化戰(zhàn)略,，引入并大力倡導“服務創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念,，要求各經(jīng)營單位充分參與市場競爭，以增值服務為客戶創(chuàng)造價值,，以客戶滿意為公司創(chuàng)造價值,，突出市場開發(fā)和客戶服務的重要性，引導下屬企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環(huán)節(jié)上強化競爭地位,。
公司按照“有退有進”,、“有所為有所不為”的經(jīng)營思路，在退出與主業(yè)關聯(lián)不大的業(yè)務領域,，大幅度收縮經(jīng)營戰(zhàn)線的同時,，集中經(jīng)營資源，對石油,、化肥,、化工三大核心業(yè)務大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，強化公司主業(yè)的競爭力,。有數(shù)據(jù)顯示,，2000年至2006年，中化公司圍繞主營業(yè)務進行戰(zhàn)略性投資約162億元,，初步建立了石油、化肥,、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局,。
針對近期在農(nóng)藥業(yè)務領域的兩項并購，市場預測,，未來特別是2010年之前,，中化公司在公司整體實力不斷增強的基礎上，將進一步加大對外投資規(guī)模,，以增強主業(yè)地位,。
目前，中化公司石油,、化肥,、化工三大核心業(yè)務已經(jīng)擺脫了以進出口代理為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，形成了集資源,、研發(fā),、生產(chǎn)、物流和營銷于一體的產(chǎn)業(yè)價值鏈,，正在向營銷服務型進而向產(chǎn)業(yè)服務型轉(zhuǎn)型,，市場地位和競爭優(yōu)勢明顯增強。
“從企業(yè)經(jīng)營內(nèi)涵上來講,，中化公司已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的外貿(mào)企業(yè)了,，公司市場化的核心競爭能力已經(jīng)形成，并逐步強化,�,！眲⒌聵湔f。 |