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在日本東京的一個工業(yè)區(qū),，一名工人從一個倉庫前走過,。新華社/路透 |
提要：日本企業(yè)引入成果主義后失去了兩樣東西——員工之間的互相認同和挑戰(zhàn)精神。結果,，原本作為日本企業(yè)優(yōu)勢的團隊合作精神每況日下,，由于只看中短期成果,，員工也不再孜孜不倦地工作。因此,，近年來,，日本各企業(yè)開始停止引進成果主義，摸索怎樣才能提高每個人的勞動熱情,，恢復企業(yè)的潛力,。
日本《東洋經(jīng)濟》周刊日前刊登記者井上久男的一篇文章，文章說,，大企業(yè)和IT企業(yè)正在擺脫“成果主義”,。
文章說，上世紀90年代中期泡沫經(jīng)濟破滅以后,，按個人成果確定收入的人事制度迅速推廣開來,。結果，作為日本企業(yè)特色的團隊合作精神下降,，侵蝕了企業(yè)的基礎,。各公司在苦苦思索之余，紛紛尋找“解決對策”,。
某電機制造商的失敗——三井物產(chǎn)作出重大轉變,，上世紀90年代中期以后,，很多企業(yè)引入了評價個人成績的成果主義。但是,，近年來,，成果主義開始發(fā)生動搖。只關注自己業(yè)績的員工增多,，職場人際關系不和諧,，道德水平下降，前輩教后輩的情景也越來越少,。
某大型電機制造商學習索尼,，在2000年完全引進了成果主義。本來是為了提升業(yè)績,，誰承想在引入成果主義之后,，該電機制造商的業(yè)績一路下滑。
文章引用日本CHO協(xié)會的事務局長須東朋廣的話說：“日本企業(yè)在引入成果主義失去了兩樣東西,。一個是因為將工作能力不強的人凸顯了出來,，企業(yè)員工之間互相認同的風氣逐漸消失。結果,，原本作為日本企業(yè)優(yōu)勢的團隊合作精神每況日下,。另一個是挑戰(zhàn)精神。由于只看中短期成果,，員工不再孜孜不倦地工作,。”
2008年《勞動經(jīng)濟白皮書》(厚生勞動省)指出,，成果主義只是削減勞務費的權宜之計,，使員工的工作積極性下降。2009年版的白皮書中寫道：“近年來,，各企業(yè)開始停止引進成果主義,。”
三井物產(chǎn)從成果主義大大轉型,。1999年引入成果主義后,，個人優(yōu)先表現(xiàn)自我的風潮蔓延開來。相繼于2002年和2004年發(fā)生了國后島柴油發(fā)電設備違規(guī)招標和偽造柴油車排氣凈化裝置數(shù)據(jù)等丑聞,。公司外部的有識之士指出：“無視過程只重視成果的風氣是其中一個原因,。”
因此,，該公司于2006年引進了新的資格制度,，規(guī)定員工在進入公司九年內(nèi)不在能力工資方面拉開差距，將重點轉向了人才培養(yǎng)。幾乎所有大學畢業(yè)生都住進了設有宿舍管理員,、淋浴設備和食堂的傳統(tǒng)單身宿舍,。公司前人才開發(fā)室室長龍口齊表示“過去，宿舍內(nèi)的人際關系成為日后員工關系網(wǎng)的基礎,。三井物產(chǎn)員工的應有姿態(tài)連結縱橫復雜的人際關系網(wǎng)絡,。因此，公司提供了宿舍這個‘平臺’”,。
豐田與京瓷致力于促進員工密切交流,，通過深化員工間的紐帶，活躍公司內(nèi)交流的做法正在推廣,。豐田汽車自2007年起在生產(chǎn)車間新設了“小組長”,，事實上恢復了以前的“班長制度”。該公司曾在1997年以崗位不足為由廢除了班長制度,，取而代之由“組長”管理20人左右的工作人員,。結果，由于組長無法照顧到每一個人,，公司最后新設了管理五六個人的小組長,。這些小組長不僅指導工作，還幫助小組成員解決生活困難,，起到加深員工之間關系的作用,。不久，公司又在很多業(yè)務和技術崗位設置了“小集團長”,，改變了過去個人干個人的狀況,。2008年，公司投資七億日元建造了配備酒吧和桑拿浴的大澡堂,。
京瓷公司自創(chuàng)業(yè)以來一直重視“聯(lián)誼活動”，公司內(nèi)部設置了聯(lián)誼用的鋪有100張榻榻米的日式房間,。這里不僅僅是舉辦聯(lián)誼活動的地方,，員工還可以在此商討問題，增進相互間的了解,，因此這也成了公司提高凝聚力的地方,。即使在夏天，公司提供的料理也以火鍋為主,。在吃火鍋的過程中,，做菜者與分菜者自然而然地進行分工，而且眾人圍在一起更容易交談,。即便員工之間因工作問題而出現(xiàn)分歧,，只要坐在一起，促膝而談，分歧自然化解,。
豐田也好京瓷也好,，似乎都沒有期待以此來立刻提升業(yè)績，而只是把其作為一種在日益激烈的競爭中取勝的方法,。
文章接著舉例,，風險投資企業(yè)也開始出現(xiàn)了改革原來人事制度的動向。手機廣告代理店LiveRevolution是一家年銷售額達43億日元,，擁有40名員工的公司,，但在2010年春天的招聘上會上，應聘該公司的人數(shù)卻達到2.6萬人,。
受歡迎的理由除了沒有無償加班,、沒有工作定額、沒有員工排序等制度因素外,，工資水平方面,，新畢業(yè)大學生年收入就能拿到420萬日元�,？己朔矫嬗缮纤�,、部下和同事等六人進行360度全方位評價。即使有人主觀地評價“這人工作很努力”也無所謂,。公司總經(jīng)理增永寬之說：“從過去的數(shù)據(jù)來看,，即使主觀評價也沒有關系。人事考核不一定總是正確,。比這更重要的是六個人一起評價的這種認同感,。”
另外,，增永社長還提出“員工第一,，顧客第二”的理念，他不喜歡“員工以顧客為上帝”這種傳統(tǒng)觀念,。
“工作的報酬用下一個工作來補償,。報酬并不一定只是金錢�,！闭f這話的是CyberAgent公司的人事本部長曾山哲人,。該公司2000年在東京證券交易所創(chuàng)業(yè)板上市，但后來網(wǎng)絡泡沫破滅,，人才大量流失,。盡管社長藤田晉將7億日元(按當時股價計算)的股票無償發(fā)給了員工，但辭職者仍然有增無減,。當時的辭職率接近30%,。
左思右想之后,，該公司明確提出了企業(yè)的價值觀，在招聘時不再欣賞來之能戰(zhàn)的人才,，改為錄用認同企業(yè)價值觀的人才,。公司提出“挑戰(zhàn)與安心”的口號，修改人事制度,，開始長期雇用高素質(zhì)人才,，即使員工在開創(chuàng)新事業(yè)時遭遇失敗，公司也不會將其辭退,，而是讓他把這種經(jīng)驗教訓運用至其它部門,。其效果顯而易見，以前公司每年舉辦的新事業(yè)策劃大賽只有十幾個人參與,，而現(xiàn)在不到半年就已經(jīng)收到170件作品,。
文章引用熟悉企業(yè)人事制度的LexcelPartners公司社長永禮弘之的話說：“在原材料和勞務費比較高的日本，企業(yè)要想一直保持繁榮,，人們的生活要想一直保持富裕,，那就必須提高每個人所創(chuàng)造的價值”文章最后說，怎樣才能提高每個人的勞動熱情,，恢復企業(yè)的潛力呢,？日本的企業(yè)仍然在探索之中。 |