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“目前最困難的時期已經(jīng)過去,，即將迎來曙光”。湖南泰格林紙集團責任公司董事長吳佳林如釋重負,。過去的一年多中,，他沒有休息過一天。
泰格林紙,，這家造紙行業(yè)赫赫有名的大型國有企業(yè),，在過去的一年中經(jīng)歷了生死考驗。2007年底離任的前董事長王祥,，在一年后的離任審計中被發(fā)現(xiàn)了財務(wù)造假,、虛報利潤等問題，王祥隨后被“雙規(guī)”,，企業(yè)一下子陷入信譽和財務(wù)危機,，金融危機雪上加霜，部分銀行只收不貸,，泰格林紙直面生存問題,。
對王祥的離任審計結(jié)束兩個月后，財政部進駐泰格林紙進行稽查,，再次將財務(wù)弄虛作假的問題擺到臺面上,。2009年2月,，王祥被“雙規(guī)”，后被判刑,。
金融危機對泰格林紙的打擊亦是空前的,。在市場最嚴峻的時候，泰格庫存達到15萬噸,，沉淀資金16億多元,，企業(yè)現(xiàn)金流幾乎枯竭。加上債臺高筑,，銀行經(jīng)常打電話來警告,，公司面臨著嚴峻的生存危機。
“公司發(fā)展的同時,，忽視了一個原因,，融資基本都是銀行貸款，企業(yè)背上了很大的包袱,，公司被銀行利息壓得喘不過氣來,。”一位中層管理人員說,。到了后期,，泰格林紙開始陷入通過不斷上項目來緩解資金鏈緊張的惡性循環(huán)。
2007年,，吳佳林接任王祥擔任泰格林紙董事長,，讓他走到了泰格林紙的最前臺。吳佳林上任以后,，沒有繼續(xù)王祥擴張的道路,，而是果斷停掉了一批已經(jīng)立項、甚至開工的項目,。吳從1984年起就在當時的全國八大造紙廠之一的沅江造紙廠擔任第一副廠長,、黨委副書記。熟悉他的人說,，吳“低調(diào),、不張揚、不張狂”,。
在做“減法”的同時,，泰格也做了“加法”。投資48億元在懷化建成40萬噸的現(xiàn)代化制漿項目,。16個月內(nèi)在岳陽紙業(yè)股份公司新建投資30億元的項目,，使泰格林紙從中國造紙第九名前進到第四名。
王祥“主政”后期,，泰格林紙集團管理粗放混亂,，機構(gòu)龐大,，官“滿”為患，高管人員“待遇”非常高,，提拔了30多個總裁助理級的管理人員,，年薪30萬-40萬元,，而且每人配備高級汽車,，成立了20多個子公司。這些管理人員,，職責不明,，人浮于事，效率低下,，尤其是管理費用超高,，各項費用支出超高，嚴重脫離公司可承受的能力,，公司實際上成了個空殼,。
吳佳林上任之后開始糾錯、糾偏,，改革創(chuàng)新,。將集團十多個部室精簡為五部一室，將10%的部室人員分流到生產(chǎn)一線,。先后撤銷了北京辦事處等一批公司,，取消原任命的30多副總裁、總裁助理級職務(wù),，只保留了兩個總裁助理,。以前，公司有280多臺車輛,，每年的直接費用是3000多萬元,，泰格林紙進行了徹底的車改，公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭購買私家車,，帶頭車改,，解決了公車私用的問題。公務(wù)車輛由車改前的288臺,，減少到目前的76臺,，直接費用從以前的3000萬元下降到900萬元左右。
此外,，公司領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭大幅減薪,，高管薪酬減少50%左右，嚴格控制各項業(yè)務(wù)費用支出,。2008年,，費用同比上年下降了46%,，2009年又比上年下降14%。整個集團的管理費用和財務(wù)費用下降60-70%,。
泰格林紙一系列危機暴發(fā)后,，湖南省委、省政府高度重視,。尤其是在去年投資信心嚴重不足的時候,，湖南省政府專門開會研究，決定采取措施支持泰格林紙發(fā)展,，這一信號給企業(yè)打了強心針,。
記者了解到，“陣痛”之后,，泰格林紙調(diào)整了其發(fā)展戰(zhàn)略,，不再盲目鋪攤子、上項目,，考慮到原料的有限性,，要控制產(chǎn)能，控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游,，把林業(yè)資源做大,，把廢舊紙回收的產(chǎn)業(yè)做起來，力爭做成中國的“廢紙大王”,。 |