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為什么百事可樂能與可口可樂并駕齊驅(qū)，為什么曾經(jīng)的“電信巨人”愛立信會退出手機(jī)市場,，為什么比爾·蓋茨能夠成為世界首富……這些管理學(xué)中的經(jīng)典案例都可以歸結(jié)到?jīng)Q策上面，“差之毫厘,，謬以千里”這句中國古訓(xùn)在描述管理者的決策時(shí)似乎更加貼切,。
對于管理者來說，隨時(shí)都要做出決策,。決策是企業(yè)管理的核心,，影響決策的因素也最為復(fù)雜多變，包括環(huán)境因素,、個(gè)人心理因素,、文化因素,、素質(zhì)能力等。
避開決策的陷阱,，是正確決策的關(guān)鍵,。
目標(biāo)不當(dāng)
我們身邊的事情可以分為四種：很重要并很緊急、很重要但不緊急,、很緊急但不重要,、不重要也不緊急。把“很重要并很緊急”的事情排在第一位,，自然合理,。那第二位是“很重要但不緊急”的事還是“不重要但很緊急”的事呢？
舉個(gè)例子說明一下,。比如有一天,，你一個(gè)人在家，正在洗澡的時(shí)候,，突然有人按門鈴,。你正猜測來者何人，門鈴又被按了兩次,，那聲音催得你心里著急,，于是你趕緊洗掉身上的泡沫，這時(shí)門鈴又被不耐煩地按了兩次,，你慌慌張張地胡亂團(tuán)了條毛巾出來,，匆匆忙忙地打開門，一看：敲錯(cuò)門了,。
顯然,，這種事屬于“不重要但很緊急”的事，在我們工作中,，這種事非常多,。因此我們在完成那些“很重要并很緊急”的事之后，應(yīng)該去做那些“很重要但不緊急”的事情,。
你不妨將你每天的工作按照這四種類型劃分,，然后按照正確的順序完成，這就是決策,。
想一下對你來說最重要并最緊急的事情是什么,？對于一個(gè)企業(yè)來說，這是生存的根本,。所以做決策,，要盯住企業(yè)發(fā)展的大目標(biāo)，不能偏離,。
日本三菱公司旗下的員工30萬,，對他們來說,，養(yǎng)活這些員工，讓企業(yè)生存下去是最大的目標(biāo),。有趣的是,，他們往往喜歡經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)期，到了這個(gè)時(shí)候,，公司的領(lǐng)導(dǎo)就會告訴大家說：“大家注意了,，我們的敵人正在死去�,！惫旧踔猎趬ι腺N出一張表格,，列出自己所有的競爭對手，每當(dāng)其中一個(gè)支持不住倒下去,，就在旁邊打個(gè)叉,。正是因?yàn)樗麄兙o緊盯住自己的目標(biāo)，所以對眼前的問題能夠冷靜對待,，甚至將其稱為機(jī)會,。三菱公司的年度計(jì)劃，甚至做到了2100年,，他們認(rèn)為,，自己30萬員工的生活是不能開玩笑的，所以將未來100年的事情都要想好,、計(jì)劃好,。
目的，永遠(yuǎn)在技巧和方法前面,。一個(gè)人如果一開始就不知道他要去的目的地在哪里,，就永遠(yuǎn)到不了想去的地方。另外,，決策的目標(biāo)要切合實(shí)際,，便于執(zhí)行。決策目標(biāo)不能過高或過低,，太高無法實(shí)現(xiàn),，這樣的決策毫無意義，太低則不能達(dá)到最佳效果,。
獨(dú)斷專行
日本航空公司在做重大決策時(shí),，都要召集公司各個(gè)階層的代表共商。討論時(shí),，從一線過來的基層人員先發(fā)言，說明自己的意見,，然后退出會議室,，在隔壁房間喝咖啡聽音樂,；然后輪到中層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，發(fā)言后退出,，接下來是副總和總經(jīng)理發(fā)表意見,，然后退出，最后留下幾個(gè)董事,，一起討論,，做出決策。決策做出后,，再把大家都叫進(jìn)來,，宣布決策。所以如此,，是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn),，如果高層領(lǐng)導(dǎo)先發(fā)言，低層管理者或者員工就不敢發(fā)表意見,。事實(shí)上,，往往是那些在戰(zhàn)場最前沿的員工最先了解市場信息和“敵情”，他們的意見最有價(jià)值,。
一般的公司并不是這樣的,，往往如此開會：總經(jīng)理說，各個(gè)同事,，我的三個(gè)決定五點(diǎn)主張七項(xiàng)建議……說完之后問,，大家有什么意見？接著大家高舉雙手擁護(hù),，會議很順利,，決策一致通過�,？瓷先ズ苡行Ч�,，結(jié)果大家出門后再小聲議論：他說的根本行不通。
所以,，這種從上到下的會議形式是個(gè)誤區(qū),，管理者抹殺了員工的意見和主張。很多公司都是以決策層的主張為主導(dǎo),，其實(shí),，正確的途徑應(yīng)該是，以團(tuán)隊(duì)的意見為主導(dǎo),，讓更多的人積極參與到?jīng)Q策中來,，這樣不僅能令員工有歸屬感及責(zé)任感，也能避免重大決策的失誤,。
主觀片面
有時(shí)候,，作為管理者,，一個(gè)決策做對了，就能影響公司整個(gè)未來的命運(yùn),。所以切忌主觀片面,，在做出重大決策前，要充分進(jìn)行外部及內(nèi)部環(huán)境的研究,。
外部環(huán)境研究包括對外部的政治環(huán)境,、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境,、自然環(huán)境,、競爭對手狀況及潛在競爭對手的情況的研究，還包括用戶研究,、替代商品研究,、供應(yīng)商情況研究等等。內(nèi)部環(huán)境研究則包括對人力資源和組織文化的研究等等,。所有這些都要進(jìn)行仔細(xì)的調(diào)查分析,，用數(shù)據(jù)說話，不能憑主觀臆斷,。
比爾·蓋茨從哈佛退學(xué)后,，曾開發(fā)出一款軟件。當(dāng)時(shí),，他并沒有太多的資金,，于是找到當(dāng)時(shí)的行業(yè)巨頭IB
M，想和他們合作,。他和當(dāng)時(shí)的IB M董事長談到自己的想法時(shí)說,，希望雙方的合作能夠?qū)崿F(xiàn)共贏———用戶用他的軟件，就要用到IB M的硬件,；用到IB
M的硬件,，也要用到他的軟件。
IB
M的董事長答應(yīng)考慮一下,，表示當(dāng)天給他答復(fù),。但比爾·蓋茨出門后，這位董事長很不屑地說了一句：“他以為他是誰,！”
那天晚上,，比爾·蓋茨等IBM的電話直到深夜。后來,，他一個(gè)人幽幽地說：“他們不要我,。”
被人拒絕的比爾·蓋茨只好自己想辦法，誰知道最后竟然開創(chuàng)了一個(gè)全新的,、強(qiáng)大的微軟世界,。
如今微軟已經(jīng)是電子行業(yè)的最強(qiáng)者，當(dāng)年將比爾·蓋茨拒之門外的IB
M也成了他的手下敗將,。如果當(dāng)初那個(gè)董事長的決策不是這樣的話，硬件市場也好,，軟件市場也罷,，可能就完全掌控在IB M的手中；而他本人,，也將成為IB
M歷史上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者,。如今，IB M的競爭力逐漸下降,，在各大巨頭和新生力量的夾縫中艱難地生存,。
僵化死板
有的管理者做事謹(jǐn)慎，但謹(jǐn)慎的缺點(diǎn)就是保守,；在風(fēng)險(xiǎn)面前猶豫不前,，往往錯(cuò)過很多難得的發(fā)展機(jī)會。這類管理者常說：不怕一萬,，就怕萬一……凡事三思而后行,，謀定而后動是沒錯(cuò)的。但你知道嗎,？無論你策劃得多么周詳,，風(fēng)險(xiǎn)總會不期而至。
就像這個(gè)寓言：有人問一個(gè)農(nóng)夫他是不是種了麥子,。農(nóng)夫回答“沒有,，我擔(dān)心天不下雨�,！蹦莻�(gè)人又問“那你種了棉花了嗎,？”農(nóng)夫說：“沒有，我擔(dān)心蟲子吃了棉花,�,！庇谑窃賳枴澳悄惴N了什么？”農(nóng)夫說：“什么也沒種,，我要確保安全,。”
農(nóng)夫確保了他的莊稼安全,，可他的肚子一定不會安全,。
鴕鳥在遇到危險(xiǎn)的時(shí)候常常行掩耳盜鈴之舉，把自己的頭藏在沙土中獲得心靈上的解脫。一個(gè)不冒任何風(fēng)險(xiǎn)的人,，只有什么也不做,，就像那個(gè)農(nóng)夫一樣，到頭來,，什么也沒有,，什么也不是。但是,，管理者必須學(xué)會冒險(xiǎn),，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候最大的危險(xiǎn)就是不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。 |