|
2007年6月,，中國種子集團公司（下稱“中種集團”）與中化集團重組,，成為中化集團的全資子公司,。然而,，在之后短短的時間內(nèi),，中種集團走上了下坡路：2007年尚保有領(lǐng)頭羊的頭銜,，2008年卻被隆平高科,、豐樂種業(yè),、登海種業(yè)反超,，跌至了行業(yè)第四,，表現(xiàn)差強人意。
雖然中種集團當時并入中化集團,，有做大做強央企的總體戰(zhàn)略考慮,，然而事實證明，這一舉措對中國種業(yè)的長遠發(fā)展卻非良策,，尤其是在種業(yè)的戰(zhàn)略地位日益提高而國內(nèi)種子企業(yè)正遭受外資“圍剿”的背景之下,。
7月20日，筆者在《第一財經(jīng)日報》發(fā)表關(guān)于“中國種業(yè)危局”的文章,，中國如何發(fā)展種子產(chǎn)業(yè)成為熱議的話題,。在本文中，筆者認為,，基于外資種業(yè)的沉重壓力,，為利于中國種業(yè)長遠發(fā)展計，作為國家級種子企業(yè)，中種集團需要從中化集團中分離出來,，提升戰(zhàn)略地位,，重新扛起中國種業(yè)的大旗。
中種競爭力下降
在并入中化集團之前,，中種集團曾擁有70多家分公司,、總資產(chǎn)數(shù)十億元，在2007年及其以前的歷屆種業(yè)評強活動中均位居榜首,，是集種子及優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品的科研開發(fā),、生產(chǎn)、經(jīng)營于一體的行業(yè)龍頭企業(yè),；然而到如今,，約有2/3的分公司負債經(jīng)營，已經(jīng)變得風(fēng)光不再,。
中種集團屬下的長城公司在中國種業(yè)發(fā)展史上曾經(jīng)名聲顯赫,，號稱高新技術(shù)企業(yè)、重點龍頭企業(yè),，自詡要建成中國式的“先鋒”公司,，一度被譽為種業(yè)界的“黑馬”，但也變得沉疴難愈,，2008年悄然隱去,。長城公司已兩年沒有生產(chǎn)種子，造價3000多萬元的“種子工程”項目——長期閑置的現(xiàn)代化種子加工廠已拆除,。國資委曾以6400萬元掛牌出售,，卻因爛賬、壞賬,、欠賬問題而鮮有人問津,。
中種集團變得江河日下，有自身體制上的原因,，如政企不分,、政事不分等，但最重要的原因是中化集團是貿(mào)易起家的公司,，擅長進出口貿(mào)易,，盡管也經(jīng)營農(nóng)藥化肥等業(yè)務(wù)，但對種業(yè)的研發(fā),、試驗,、成果推廣和應(yīng)用并不擅長，也不愿投入研發(fā)經(jīng)費,。
盡管公司擁有管理,、營銷、育種各類人員，占據(jù)著天時地利,，政府也給予了很大支持,，但在重組之后，體制未變,，問題依舊,，而且缺少了“人和”，職工的智慧和技能難以施展,。企業(yè)的一些傳統(tǒng)優(yōu)勢消失了,，網(wǎng)絡(luò)不健全、科研體系不完善,、缺乏品種基礎(chǔ),、人員負擔(dān)沉重等問題長期困擾，使不少員工相繼各奔前程,，另謀出路，人才流失嚴重,。
總體來看,，目前中種集團在行業(yè)中的地位和市場影響力已大不如前。
試圖借助外資改變困境
對于中化集團來說,，兼并中種集團在某種程度上算是個“負擔(dān)”,，可利用和重組的價值不大。盡管中化集團的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,、物流體系,、營銷經(jīng)驗對種子的業(yè)務(wù)有所幫助，但如何解決品種問題卻是需要突破的難點,，也是其能否成功的關(guān)鍵,。
中種集團在生存壓力下另謀出路，試圖借助外資來改變困境,，與美國孟山都公司展開合作,，聯(lián)手開發(fā)玉米種子。
2008年8月21日,，全球性農(nóng)業(yè)公司孟山都公司與中種集團達成一項協(xié)議,，雙方將增加對2001年成立的合資企業(yè)——中種迪卡種子有限公司的投資，投資將把迪卡的業(yè)務(wù)與中種公司的玉米種子業(yè)務(wù)結(jié)合起來,，并使迪卡能夠獲得孟山都和中種集團共同開發(fā)的優(yōu)質(zhì)玉米雜交種,，從而使迪卡拓展現(xiàn)有的玉米種子業(yè)務(wù)。這項合作對孟山都來講,，無疑有百利而無一害,，將擴大在中國的種子市場，提供了一個新的發(fā)展契機。然而,，對中種集團來說,，合作的成效如何卻有待驗證。以往中種集團注重研發(fā),，在與孟山都的合作中則有可能失去這一優(yōu)勢,。
孟山都公司作為當今世界最大的種子公司，在蔬菜水果領(lǐng)域排名第一,，在大田作物領(lǐng)域排名第二,，在農(nóng)用化學(xué)領(lǐng)域排名第三，也是世界上最大的轉(zhuǎn)基因種子公司,，全球種植的轉(zhuǎn)基因作物的種子90%為孟山都公司擁有,，主要是玉米、棉花種子,。盡管中種集團在國內(nèi)種子企業(yè)中居于前列,，但與孟山都公司相比還是差距懸殊，因此在合作中難免處于劣勢,。
從以往經(jīng)驗來看,，中國很多種子公司都與跨國公司合資，或是合資開辦分公司,，但在合資中,，國內(nèi)種子公司逐漸失去了研發(fā)能力。從中種集團目前的情況來看,，合資公司可能僅定位于代理和貿(mào)易,，并不能有效地實現(xiàn)提高中種集團研發(fā)能力的目的，而研發(fā)能力才是保持市場競爭力的關(guān)鍵因素,。
種業(yè)整合的國際經(jīng)驗
20世紀90年代中后期,，國外很多種子公司如孟山都、杜邦,、先正達等先后通過收購,、兼并，迅速成為大型國際種業(yè)巨頭,。
以下我們將大致描述孟山都成為全球種業(yè)巨霸的歷程,。從1995年開始，孟山都公司將研究和開發(fā)重點調(diào)整到農(nóng)業(yè)種子領(lǐng)域,，投入大量資金收購主要的農(nóng)業(yè)公司或與之建立合作關(guān)系,。1996年收購W.R.格雷斯的子公司艾格瑞斯特生物技術(shù)公司，在中國成立第一家合資企業(yè)——河北冀岱棉種技術(shù)有限公司,。1997年從圣尼斯手中收購了雅士哥公司,，并斥巨資收購了霍爾頓種子公司,。1998年接管了美國第二大玉米企業(yè)迪卡，并收購了聯(lián)合利華在歐洲的小麥育種企業(yè)及印度最大的種子公司——馬哈拉施特拉雜交種子有限公司的巨額股份,，購進了嘉吉公司在中美洲,、拉丁美洲、歐洲,、亞洲和非洲的國際種子貿(mào)易業(yè)務(wù),，在中國成立第二家合資企業(yè)——安徽安岱棉種技術(shù)有限公司。1999年與卡吉爾公司共同投資建立了生物農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司,。2001年與中國中種集團合資成立中種迪卡種子有限公司,。2005年兼并了墨西哥的圣尼斯。
杜邦公司,、瑞士先正達,、法國利馬格蘭等公司也經(jīng)歷了大致類似的過程。尤其提及的是,，他們對中國種業(yè)公司的整合,。
2002年，杜邦先鋒與中國登海種業(yè)集團公司合資成立了持股比例為49：51的山東登海種業(yè)有限公司,。2006年又和中國甘肅敦煌種業(yè)股份有限公司成立了第二家合資企業(yè)——敦煌種業(yè)先鋒良種有限公司,。
2008年初，瑞士先正達種子公司完成了與中國河北玉米種業(yè)公司三北種業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù),，得到三北種業(yè)49%股份。
法國利馬格蘭公司則在2007年,，通過其香港公司（VHK）成為中國湖南隆平高科的第一大股東,。
從全球種業(yè)這幾大巨頭的發(fā)展歷史中可以看出，整合并購在其成長壯大的過程中起到關(guān)鍵作用,，通過國內(nèi)強強聯(lián)合或跨區(qū)域并購,，國外種子公司不斷提高其市場份額，使其自身發(fā)展有了更雄厚的資本支撐,，從而壟斷種業(yè)市場,，按照比較優(yōu)勢原則實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置和企業(yè)的利潤最大化。競爭的結(jié)果是大魚吃小魚,，強者愈強,。
如何提升戰(zhàn)略地位
總體來看，作為國家級的種子企業(yè),，目前,，中種集團競爭力已有所下降，難以對國內(nèi)其他種子企業(yè)形成帶動作用,，無法與外資企業(yè)展開有力的競爭,，這不利于中國種業(yè)的長遠發(fā)展,。目前中國種業(yè)正面臨外資的沉重壓力，在“洋品種”大舉進攻下,，國內(nèi)種子品種已面臨全線失守的困境,，正面臨著滅頂之危。為此,，中種集團需要從中化集團中分離出來,，提升戰(zhàn)略地位。
首先,，中種集團要加速整合重組,，提高規(guī)模和實力。據(jù)農(nóng)業(yè)部資料,，到2006年10月,，全國注冊資金3000萬元以上的種子公司有97家，注冊資金500萬元以上的種子公司有8500多家,。其中,，國有種子公司2000多家，民營種子公司6400多家,，委托代銷公司在16萬家以上,。總體來看,，中國種業(yè)的聚集程度不高,，企業(yè)數(shù)量眾多，但規(guī)模都比較小,。在這種情況下,，國內(nèi)的種子企業(yè)很難與國外種子公司匹敵。
為此,，中種集團需要進行體制,、機制創(chuàng)新，借助戰(zhàn)略聯(lián)盟,，走集團化的經(jīng)營道路,，整合多個企業(yè)的優(yōu)勢資源，在短時間內(nèi)提升競爭力,，將自身打造成中國種業(yè)的“航空母艦”,。一是通過橫向整合，提升企業(yè)規(guī)模競爭優(yōu)勢,，擴大市場占有份額,，避免行業(yè)內(nèi)的散亂競爭，采取專業(yè)化策略提高核心競爭力,，利用優(yōu)勢互補加強競爭能力和壟斷地位,；二是通過縱向整合,，把種子產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)前、產(chǎn)中,、產(chǎn)后諸環(huán)節(jié)整合為一個完整的產(chǎn)業(yè)體系,，形成集科研、生產(chǎn),、加工,、包裝、銷售和推廣服務(wù)于一體的經(jīng)營組織形式,。
第二,，中種集團需要加大研發(fā)投入，搭建科研型平臺,。從當前國內(nèi)種子公司來看,，多數(shù)以產(chǎn)銷為主，科研經(jīng)費投入嚴重不足,，低于國際公認的“死亡線”,。農(nóng)業(yè)部2005年對中國97家種子企業(yè)調(diào)查顯示，僅55家有科研支出,，其中每年育種投入最多的也只有1400萬元,，絕大多數(shù)企業(yè)科研投入占銷售收入比重低于5%。而國外種子公司投入大量資金用于新品種和新技術(shù)研發(fā),，世界領(lǐng)先企業(yè)的科研投入占銷售額的10%以上,，美國先鋒種業(yè)一家公司的研發(fā)投入就大于中國所有企業(yè)的總和。2006~2007年度,，世界前5強種業(yè)公司研發(fā)投入14.7億美元,，占同期銷售總額的12.8%。
為此,，中種集團要獲得與國外種子公司相抗衡的能力，就需要重視科技創(chuàng)新,，搭建科研平臺,。一方面，增強技術(shù)儲備,，利用各種手段引進國外先進的技術(shù)和儀器設(shè)備,；另一方面，重視引進掌握高新技術(shù)的人才,，把人才作為企業(yè)科技創(chuàng)新的主導(dǎo)因素,，樹立以人為本的管理觀念。在此基礎(chǔ)上,，充分利用國內(nèi)豐富的種質(zhì)資源,，發(fā)揮傳統(tǒng)育種技術(shù)優(yōu)勢,，加快生物技術(shù)育種的積累，提升育種研發(fā)能力,，不斷培育出優(yōu)良新品種,，將豐富的生物遺傳資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢、知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢,。（作者單位：中國科學(xué)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略研究院） |