這個夏天,，蒙牛與通鋼,，兩家發(fā)展背景完全不同的企業(yè),，在他們前后腳宣布了購并方案之后,，演繹了兩個完全不同的故事,。在看似風馬牛不相及的兩個購并案后面,，折射出的是中國社會,、中國經(jīng)濟,、中國企業(yè)面對的全新歷史背景,。在改革開放已經(jīng)走過30年的歷程之后,，把兩家企業(yè)購并的故事放在一起來思考，能帶給我們什么樣的啟示呢,？
在經(jīng)歷了三聚氰胺,、特侖蘇和牛根生的求救“萬言書”之后,，蒙牛靠上了中糧這棵央企大樹,，得到大量的資金投入,，繼續(xù)掌管企業(yè)的管理層，國企背景帶來了政治安全——這是一起看上去如此完美,、足以讓人艷羨的“招安”,。
從“十幾個人、七八條槍”的草根創(chuàng)業(yè),，到獲得外國投行投資完成境外上市,，最后投入央企懷抱；從典型的民營企業(yè)到外資企業(yè)再到央企子公司,，現(xiàn)在的蒙�,？梢园凑兆约旱脑竿托枨笤诓煌臅r間地點，亮出三張身份證,。想象一下,，牛根生上午可以在工商聯(lián)組織的民營企業(yè)家論壇上發(fā)言，下午可以在商務部對外商投資條例的修改提出自己意見,，晚上可以隨同寧高寧聆聽國資委主任的講話,。如影視歌三棲演員，到處是舞臺,，輾轉騰挪的空間無限開闊,。
幾年前，牛根生的老東家鄭俊懷急于想搭上國企經(jīng)理人控股改制企業(yè)的末班車而身陷囹圄,，當他聽到老�,，F(xiàn)在走了一條與他完全相反的路徑不知會作何感想。牛根生的逆向思維的確不同于常人,，他總是能在很短的時間內把別人認為的不可能變成可能,。
一直以來，蒙牛雖然獲得外資企業(yè)在稅收上的優(yōu)惠,，同時擁有民營企業(yè)靈活有效的治理結構和激勵機制,，但在某些關鍵時刻還是會感受到與伊利這樣國企背景的企業(yè)在待遇上的些許差異，典型的例子是讓蒙牛耿耿于懷的在奧運贊助商身份爭奪上的落敗,，現(xiàn)在蒙牛補上了這只“短板”,。
在整個購并的過程中，我沒有看到任何一家媒體對蒙牛員工的采訪,，詢問他們聽到這個消息后是歡欣鼓舞還是垂頭喪氣,，了解他們事先是否被征求過意見，沒有人認為有這個必要,。在一家完全從市場的叢林中生長起來的企業(yè),，其股本結構的變化對于大多數(shù)員工來說沒有什么實際影響，即使蒙牛引進的不是中糧而是另外一家民營企業(yè)或者外資企業(yè),，相信也不會在員工中引起大的震動,。蒙牛的購并是一個純粹的市場問題、經(jīng)濟問題,。
而反觀發(fā)生在同一個月中通鋼的購并,，吉林省國資委的操盤手們錯誤地把自己當成了牛根生，他們以為他們面對的也是一個市場問題,，在密閉的會議室里通過和投資方的談判就可以解決問題,。如果退回到10年前，通鋼的改制可能要簡單得多,，當年的“民進國退”有兩個重要的背景：一是被改制的企業(yè)大部分已經(jīng)進入了長期的經(jīng)營不善,，企業(yè)面臨資不抵債、風雨飄搖的境地,；二是國企改革是中國改革開放的一個最重要的組成部分,，具有被社會大眾普遍認可的正當性。有這兩個背景在,，在成千上萬的國企改制過程中雖然引發(fā)了一些員工上訪事件,，但沖突遠沒有通鋼事件的慘烈。
而如今的通鋼改制,，這兩個背景已經(jīng)不復存在,。一方面經(jīng)過多年的市場競爭的錘煉，這家企業(yè)已經(jīng)基本具備了生存能力,，改制的迫切性并不強烈,；另一方面，國企改革已經(jīng)不再是中國經(jīng)濟體制改革的核心問題,。并且,，在部分行業(yè)內，“國進民退”形成潮流,，此時此刻,，通鋼人面對被一家無論從規(guī)模到技術都乏善可陳的民營企業(yè)的購并，難免不產(chǎn)生一種強烈孤獨感和被遺棄感,。而購并過程中對管理層和員工的漠視使這種感覺轉化為憤怒,，最終導致購并方建龍鋼鐵派來的總經(jīng)理陳國君成為這種無名憤怒的承受者，死于工人的亂拳之下,。
如果像通鋼這樣的國企改制一定要進行,，那么過去30年那種低成本的改革模式已經(jīng)到了必須放棄的時候了。國有資產(chǎn)管理部門和購并方應當把員工的身份贖買打進成本,，通過談判來解決問題,，盡管這要付出高得多的時間和資金,。
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