上周，谷歌正式宣布了其桌面操作系統(tǒng)Chrome
OS,，隨即在業(yè)界引起軒然大波,，許多評(píng)論者認(rèn)為這是谷歌向微軟正式宣戰(zhàn)，也是谷歌從應(yīng)用軟件,、瀏覽器,，到操作系統(tǒng)，一步步深入微軟的領(lǐng)地,，如今要直搗其大本營(yíng)了,；然而依我看，谷歌或許并沒(méi)有如此宏大而周密的計(jì)劃,，它近年來(lái)的一系列產(chǎn)品擴(kuò)張,，看來(lái)更像是其全方位拓展網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新,、四處播種遍地開(kāi)花,，這一經(jīng)營(yíng)策略的自然結(jié)果,；因?yàn)楦痪W(wǎng)絡(luò)應(yīng)用（RIA）大量涌現(xiàn)，需要一個(gè)更高效更安全的瀏覽器,，于是有了Chrome,。因?yàn)橛脩裘鎸?duì)瀏覽器的使用時(shí)間占據(jù)越來(lái)越高的比例，臃腫而遲鈍的桌面操作系統(tǒng)越來(lái)越成為用戶的累贅,，于是有了Chrome
OS,。
仔細(xì)觀察谷歌的系列新產(chǎn)品，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)：這些產(chǎn)品之間似乎完全沒(méi)有相互協(xié)調(diào)和配合,，甚至互不支持,；Chrome發(fā)布時(shí)，人們驚訝的發(fā)現(xiàn),，它不僅沒(méi)有帶Google工具欄,，沒(méi)有預(yù)置任何谷歌應(yīng)用的鏈接，甚至不支持用Gmail發(fā)送網(wǎng)頁(yè)和實(shí)時(shí)取詞翻譯,，也無(wú)法用谷歌筆記本記錄網(wǎng)頁(yè),，而所有這些在其他瀏覽器里都可以做到。其實(shí)施密特早先也反對(duì)Chrome和Chrome
OS項(xiàng)目,，這使它們看上去更不像是谷歌經(jīng)過(guò)深思熟慮的整體戰(zhàn)略的一部分,。像谷歌這樣十分松散、時(shí)而有些凌亂,、有時(shí)甚至沖突的產(chǎn)品發(fā)布序列,，實(shí)際上恰恰體現(xiàn)了其獨(dú)特的創(chuàng)新管理模式,，要看清谷歌的產(chǎn)品路線和發(fā)展戰(zhàn)略,，便需要對(duì)這一模式加以細(xì)究。
我們知道,，每個(gè)谷歌工程師可以把20%的工作時(shí)間用于自己感興趣的項(xiàng)目,；重要的是，20%工作與常規(guī)任務(wù)之間,，并非涇渭分明,，谷歌的許多產(chǎn)品，最初便是從這20%中萌生,，當(dāng)然,，更多的項(xiàng)目還停留在實(shí)驗(yàn)室里或者已經(jīng)夭折；這一模式的精髓并不在于20%的自由時(shí)間,，而在于20%自發(fā)項(xiàng)目向正式項(xiàng)目發(fā)展和篩選的機(jī)制,；一位工程師在構(gòu)思了一個(gè)想法、并作出了初步嘗試之后,，常常需要建立更大的團(tuán)隊(duì),、獲取更多的資源,，來(lái)推進(jìn)項(xiàng)目，按通常做法,，這時(shí)候他就要寫(xiě)報(bào)告去說(shuō)服上級(jí)部門(mén),，如果得到支持，計(jì)劃部門(mén)會(huì)幫他擬訂開(kāi)發(fā)計(jì)劃,、調(diào)配資源,、建立團(tuán)隊(duì)；谷歌最大的改變是在這一環(huán)節(jié),，20%項(xiàng)目的發(fā)起者需要說(shuō)服的不是上級(jí),，而是他的同事和用戶。
這樣一來(lái),，在項(xiàng)目發(fā)育和篩選過(guò)程中,，資源配置不再完全取決于當(dāng)事者的職位、資歷和級(jí)別,，于是,，傳統(tǒng)企業(yè)中基于等級(jí)化組織體系的集中式資源計(jì)劃，部分的被一個(gè)模擬市場(chǎng)機(jī)制所取代了,；這一機(jī)制使得谷歌公司更像一個(gè)風(fēng)投,，他把20%的勞動(dòng)資源用作無(wú)特定目標(biāo)的種子基金，四處撒播,，看到哪棵苗長(zhǎng)得不錯(cuò),，就追加投入，隨著苗的長(zhǎng)勢(shì),，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略方向,，逐級(jí)追加投資并提升項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)，其中少數(shù)最終成長(zhǎng)為正式發(fā)布產(chǎn)品,；與風(fēng)投不同的是,，谷歌為創(chuàng)新提供了一個(gè)平臺(tái)，并制訂了一套規(guī)范,，前者包括其搜索引擎所創(chuàng)造的龐大無(wú)比的數(shù)據(jù)庫(kù),，后者包括BigTable、MapReduce,、AJAX和AppEngine等數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),、語(yǔ)言和接口標(biāo)準(zhǔn)，以及全局統(tǒng)一的技術(shù)框架和服務(wù)平臺(tái),。
創(chuàng)新管理歷來(lái)是企業(yè)管理中的難題,，許多管理專家甚至認(rèn)為，從性質(zhì)上講,，創(chuàng)新原本就是無(wú)法管理的,；創(chuàng)新之為創(chuàng)新,，便在于其不確定性和不可預(yù)見(jiàn)性；一家企業(yè)憑借一兩項(xiàng)創(chuàng)新而迅速成功,，這樣的故事很多,，但一個(gè)大企業(yè)如何長(zhǎng)期維持持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，在許多人看來(lái)是個(gè)無(wú)解的問(wèn)題,。謀求創(chuàng)新的思路大致有兩種：從需求出發(fā),，先找出缺陷和不足，再尋求改進(jìn)方案,；從技術(shù)出發(fā),，跟蹤基礎(chǔ)研究的最新進(jìn)展，評(píng)估和嘗試將其運(yùn)用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的潛力,。大企業(yè)為了維持穩(wěn)定的業(yè)績(jī),，必須不斷獲得創(chuàng)新；到上世紀(jì)后半期,，大企業(yè)都已投入巨資建立自己的研發(fā)中心,，但憑借一己之力仍不可能維持創(chuàng)新的持續(xù)性；IBM近年來(lái)轉(zhuǎn)向了合作開(kāi)發(fā)模式,，它幾乎為每一個(gè)重要開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都尋找一兩個(gè)合作伙伴,，以期最大程度的調(diào)動(dòng)外部資源來(lái)支持自己的研發(fā)計(jì)劃。
另一條路線是收購(gòu),，大型企業(yè)每年會(huì)收購(gòu)數(shù)十家新創(chuàng)小企業(yè)來(lái)獲得其創(chuàng)新成果,；在決定收購(gòu)之前，也會(huì)通過(guò)合作項(xiàng)目來(lái)支持小企業(yè)創(chuàng)新,；有些企業(yè)還鼓勵(lì)員工獨(dú)立創(chuàng)業(yè),，等他們發(fā)展有起色時(shí)再連人帶企業(yè)買回來(lái)。這些都是不錯(cuò)的辦法,，問(wèn)題在于交易成本很高：與內(nèi)部開(kāi)發(fā)相比,，收購(gòu)需要支付高得多的溢價(jià)，而并購(gòu)常常會(huì)在技術(shù)路線,、人事安排和組織整合方面帶來(lái)高昂的成本。谷歌模式在這方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)：他實(shí)際上在用零溢價(jià)不斷的回購(gòu)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的員工團(tuán)隊(duì),，并且在此過(guò)程中維持了技術(shù)路線,、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)的一致性和連續(xù)性；同時(shí),，在項(xiàng)目成長(zhǎng)的各個(gè)階段,，企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)都可以十分靈活和及時(shí)的方式施加影響和引導(dǎo)，調(diào)配所需資源,，這樣,，外部風(fēng)險(xiǎn)和不確定成本可以被控制在最小范圍內(nèi),。不過(guò)，盡管有這些優(yōu)勢(shì),，也取得了大量成果,，但谷歌創(chuàng)新模式畢竟是全新的，其特性,、價(jià)值和可復(fù)制性,，還有待時(shí)間的考驗(yàn)。
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