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全球經(jīng)濟衰退,，許多企業(yè)深受其害,。如何認識這一困難,，戰(zhàn)勝困難的力量在哪里,，靠什么渡過難關(guān),？這是每個處于困境中的企業(yè)都回避不了的問題,。老祖宗莊子在《天下篇》提到“內(nèi)圣外王之道”,，內(nèi)部完善成“圣”,，才能對外稱王,。將企業(yè)素質(zhì)提高到“內(nèi)圣”的程度,，才能在市場上無難不克，無堅不摧,，無關(guān)不破,。
有一家1936年建廠，曾在全國聲名顯赫,，生產(chǎn)機床的老牌國有企業(yè),，1993年12月在香港發(fā)行H股，1994年1月又在上海發(fā)行A股，短短4個月就籌資4個多億,。在1993年—2001年機床市場低迷期間,，全國大部分機床企業(yè)紛紛垮掉，公司幸存了下來,，就靠這筆錢救了一命,。但國企內(nèi)核沒有觸動，弊端逐漸顯現(xiàn),，資本市場救得了急,，但代替不了企業(yè)的“內(nèi)圣”磨練，生產(chǎn)經(jīng)營每況愈下,，1999年,、2000年被戴上ST帽子，處于退市邊緣,。
2001年,，為避免退市厄運引進新的股東，公司迎來了一系列改革,，“內(nèi)核”發(fā)生了深刻變化,，在“內(nèi)圣”的道路上邁出了堅實步伐。公司變政府治理為公司法人治理,，董事會組成多元化,，大量引進外部經(jīng)營管理人才。同時,，變僵化機制為充滿活力的經(jīng)營機制,，由產(chǎn)值為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐岳麧櫤同F(xiàn)金流為中心。公司根據(jù)市場變化,，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將過去以中小型機床為主,，轉(zhuǎn)變?yōu)榇笾匦蜋C床為主,，大大提高了產(chǎn)品的附加值。改革人事管理制度,，對中層干部大換血,，老的裁減50%，能者上,，完不成任務(wù)者下,。改革分配制度，拉開分配檔次,，高低收入相差10倍,，對職工的激勵明顯增強。
經(jīng)過一年多時間“內(nèi)圣”修煉，公司素質(zhì)明顯改善,，適逢2002年機床市場復蘇,，公司迎來了快速發(fā)展新時期。2002年～2007年,，銷售收入從2億元增長到10億元,，平均每2年翻一番；利潤從200萬元增長到2.4億元,，增長了100多倍,。
世界決不會遺棄意志堅強的人，在困難面前,，通過自視,、自省、自強三步驟,，提高企業(yè)素質(zhì)才能在市場上立于不敗,。
自視。困難面前,，企業(yè)必須客觀地,、科學地、實事求是地看待自己,，恰如其分地估價自己,，才能始終保持清醒的頭腦，作出正確的經(jīng)營決策,，實施正確的經(jīng)營方針,。但實際上，做到這一點很不容易,。在市場趨好,，產(chǎn)品熱銷，燈紅酒綠時,，往往自視甚高,，頭腦膨脹，找不到北,，失敗的種子就此悄然種下,。待到市場低迷，鉛華洗盡,，光環(huán)褪盡,，企業(yè)盡顯自己的本色，才能以理性的眼光,，審視自己,，看清一個真實的自我,，各方面也容易達成廣泛的共識，強基固本措施才能迅速,、準確,、到位、有效,。上述公司就是在市場低迷,，連吃兩年ST后，各方才真正認識到問題的嚴重性,，自己的本來面目,。
自省。金融海嘯,，經(jīng)濟衰退,，原因自然眾多。但對企業(yè)來說,，多從自身找原因,，著重反省自己，這才是正理,。這樣做,，才能真正找到差距，找到出路,，激發(fā)士氣,。如果將困境的產(chǎn)生，怪罪于上,，責備于外,，開罪于下，則不但找不到癥結(jié),，解決不了問題,，反而會越找越喪氣，戰(zhàn)勝困難的勇氣就會消失,。前述公司遇到困境后,，各方都進行自省，找準了問題的本源,，政府決定引進觀念超前的新股東，各項改革才得以順利進行,。過去一個車間主任工作沒干好,，要變動他的職務(wù)，頗費口舌,，要講很多理由,，現(xiàn)在如果工作沒做好,，說下就下，沒二話可講,。這就是自省的力量,。
自強。理性自視,，深刻自省,，目的為了自強。只有自強不息,，公司才能做到險境不懼,，艱難不避，失敗不退,，愈挫愈奮,，愈戰(zhàn)愈勇。前述公司經(jīng)過深化改革,，許多工作走到了其他公司前列,，優(yōu)勢非常明顯。但公司沒有就此停步,，又在著手建立和強化內(nèi)控體系,；劃小核算單位，將財務(wù)單核算中心改為多核算中心,，人人當家理財,；強化研發(fā)體系，不斷開發(fā)新產(chǎn)品,，把公司做強做大,。 |