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自去年夏天美國爆發(fā)次貸危機以來，美國經(jīng)濟增長緩慢,。對公司管理者來說,，討論美國經(jīng)濟是否已經(jīng)處于或即將陷入衰退沒有什么實質(zhì)意義，重要的是公司的業(yè)務(wù)是否受到了影響,。應(yīng)該說,，那些在海外廣泛開展業(yè)務(wù)的美國跨國公司無疑會更容易度過經(jīng)濟不景氣的時光，而那類嚴重依賴美國國內(nèi)房地產(chǎn)市場的企業(yè)則將經(jīng)歷一段嚴峻的時期,。于是,，管理專家開始尋找新的應(yīng)對途徑，使精明的公司管理層能夠運用壞年景讓他們的企業(yè)變得更好,、更強大,、更穩(wěn)固。對此,，資深企業(yè)顧問,、著名經(jīng)管暢銷書作家拉姆·查蘭給出了幾條應(yīng)用廣泛的法則。
強化企業(yè)品牌
當企業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化,、業(yè)績下滑時,，一些企業(yè)難免會大幅削減開支，但是拉姆·查蘭提醒,，千萬別削減產(chǎn)品開發(fā),、創(chuàng)新以及創(chuàng)建品牌等方面的支出，因為,，為了現(xiàn)階段的資金寬裕而斷送企業(yè)的前程太不值得,。
拉姆·查蘭認為，其中一個需要強化的領(lǐng)域就是人力資源,。當公司利潤嚴重下滑時仍然給員工發(fā)獎金似乎有悖常理,，但有時候這樣的做法卻是正確的，尤其是當某個部門提高了企業(yè)競爭力時,，公司更應(yīng)該大方地給予獎賞,。企業(yè)無論在困難時期還是紅火時期，通過新挑戰(zhàn),、公開表揚或金錢獎勵成績卓越的員工,，都能培養(yǎng)員工的忠誠。實際上,，低迷時期還可能是企業(yè)網(wǎng)羅人才的良機,。一般而言，拉姆·查蘭反對企業(yè)運營不佳時將降薪作為第一選擇。如果非如此不可,，高層管理人員也必須一同減薪,。
對公司董事會來說，遇到惡劣經(jīng)濟環(huán)境,，公司正好可以趁此機會仔細審視首席執(zhí)行官的薪資構(gòu)成,，以確保薪資真正反映他們的績效，而不是恰巧搭上了上升市場行情的順風車,。
加強交流溝通
拉姆·查蘭強調(diào)了獲取客戶信息，并及時將其上報管理人員的重要性,。當經(jīng)濟減速時,，企業(yè)決策步調(diào)卻必須加快，因為公司經(jīng)不起再讓困難抉擇懸而不決,。根據(jù)充分可靠的信息做好行動準備的企業(yè),，最有可能搶得商業(yè)循環(huán)周期的先機�,！ ±�,，在本世紀初的短短兩年里，由于銷量和消費者信心下滑,，美國EMC2公司的股價下跌逾九成,。客戶告訴公司的銷售人員,，產(chǎn)品需求的確在下降,，但那沒什么大不了的，不會影響大局,。然而,，公司首席執(zhí)行官喬·圖奇決定走出辦公室親自進行調(diào)研，當和客戶的首席執(zhí)行官以及首席財務(wù)官進行交談后,，圖奇聽到了一些不同的信息,，即他們預計市場需求將大幅、持久地下降,，因此圖奇迅速地改變策略以使公司適應(yīng)新的情況,。
據(jù)悉，如今EMC2公司的毛利率和營運利潤率均高于該行業(yè)的中位數(shù),。雖然公司股價與網(wǎng)絡(luò)泡沫時的峰值相比仍相去甚遠,，但已幾乎是波谷時的五倍。拉姆·查蘭認為,，從EMC2公司經(jīng)營實踐中得到的經(jīng)驗教訓就是：當公司業(yè)績下滑時,，不要“穩(wěn)如泰山”般地坐在原地不動，要和不管是公司內(nèi)部還是外部的人士多進行交流，以便更好地制定出一套解救計劃,。
拉姆·查蘭覺得,，與公司內(nèi)部員工的交流尤其重要。不管是通過電子郵件還是部門會議,，交流形式并不重要,，重要的是交流的頻率和誠懇度。管理人員應(yīng)該向員工坦陳面臨的困難,、解釋他們的計劃,，并征求建議。管理人員最終將發(fā)現(xiàn),，這種交流會取得意想不到的收獲,。
公司內(nèi)不同團隊之間也需要交流和溝通。把公司運營,、服務(wù),、市場以及銷售等部門的工作人員聚集在一起，讓他們對未來大約八個季度的發(fā)展盡情發(fā)表看法,。如果需求下降,、關(guān)鍵零部件的價格上漲，公司該怎么辦,？然后,，集眾人智慧得出一個計劃來應(yīng)對這些壓力。調(diào)查顯示,，經(jīng)常設(shè)想高壓力應(yīng)解之道的人更可能從容地渡過難關(guān),。這個道理同樣也適用于企業(yè)走出困境。
重新評估客戶
在好年景,，企業(yè)在意的是損益表,，而在壞年景，企業(yè)更在乎現(xiàn)金和應(yīng)收款項,。因此,，拉姆·查蘭的建議是，必須找出風險較高,、現(xiàn)金不充裕的客戶,，然后決定是不再對他們供貨，還是減少供貨量,。拉姆·查蘭的觀點是,，經(jīng)濟低迷時期正是檢驗評估客戶的良機。
要對全面削減說不,。拉姆·查蘭說,，如果削減成本有意義的話,，企業(yè)不妨想盡一切辦法付諸實施。在20世紀90年代末和本世紀初,，寶潔公司出售了Comet和Crisco兩個停滯不前的品牌,，然后將這筆資金投入高增長領(lǐng)域，結(jié)果大有收獲,。對寶潔公司來說,，賣掉這兩個歷史悠久的老品牌也許是痛苦的，但比起在這里或那里削減2%所產(chǎn)生的戰(zhàn)略效益卻是大不相同的,。拉姆·查蘭認為,，問題的關(guān)鍵在于，如果公司不得不削減成本,，不要力求做到公平,，因為這個世界不會均勻地施加痛苦。
經(jīng)歷經(jīng)濟下滑并非一件樂事,，然而,，如果企業(yè)能夠運用緊迫感改進戰(zhàn)略,、提高管理和加強紀律,，經(jīng)濟衰退也可能成為一種機遇。 |