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每個食品企業(yè)的老板都要問自己一個終極問題：當(dāng)這個行業(yè)塵埃落定時,，你的企業(yè)還活著嗎？
企業(yè)的終極目標(biāo),，就是如果這個行業(yè)最后只剩下三家企業(yè),，你必須是其中的三家之一。如果行業(yè)只剩下一家企業(yè),，你必須是唯一的一家,。否則，企業(yè)曾經(jīng)的輝煌和發(fā)展,，只不過是“死得更悲壯”而已,。而現(xiàn)實(shí)恰恰是：絕大多數(shù)食品行業(yè)最終都只有少數(shù)幾家企業(yè)可以活下來。因此,，絕大多數(shù)老板的結(jié)局都很悲壯,，因?yàn)楫?dāng)行業(yè)格局最后底定之時，90%的企業(yè),，甚至99%的企業(yè)都會死亡,。因此，所有老板必須破解一個基本命題：如何讓企業(yè)的發(fā)展改變自己的命運(yùn),。即所謂的企業(yè)發(fā)展都必須以“本行業(yè)活到最后的企業(yè)”為目標(biāo),，這才是企業(yè)的終極目標(biāo)。
當(dāng)以此為企業(yè)的終極目標(biāo)時,，企業(yè)的價值觀會發(fā)生變化,。
大多數(shù)食品企業(yè)沒有改變命運(yùn)
方便面企業(yè)曾經(jīng)有上千家企業(yè)，現(xiàn)在可能只剩下100家左右,，未來能夠活下來的可能不超過5家,。康師傅,、統(tǒng)一固然憑借先發(fā)優(yōu)勢和跨國公司的地位占據(jù)了二席,，但曾經(jīng)在國內(nèi)風(fēng)光無限的華豐、龍豐,、幸運(yùn),、熊毅武等企業(yè)，哪里還有他們的遺跡,？反而是后來居上的華龍,、白象改變了自己的命運(yùn)，在行業(yè)格局之中占據(jù)了一席之地,。在方便面行業(yè)的發(fā)展過程中,，99%以上的企業(yè)將會死亡，只有不到1%的企業(yè)會在行業(yè)塵埃落定時活下來,，從而改變自己的命運(yùn),。
乳制品行業(yè)曾經(jīng)有4000多家企業(yè),，現(xiàn)在還有2000多家。現(xiàn)在,，蒙牛,、伊利、光明已經(jīng)占據(jù)了80%以上的市場份額,。即使在主流企業(yè)沒有發(fā)力的農(nóng)村市場,，蒙牛、伊利,、光明等已經(jīng)占據(jù)60%-70%的市場份額,。數(shù)千家小企業(yè)靠著規(guī)模并不大的農(nóng)村市場活下來了。但是,，隨著伊利,、蒙牛等企業(yè)今年大規(guī)模進(jìn)軍農(nóng)村市場，中小乳制品企業(yè)在農(nóng)村市場可憐的份額也即將不保,。未來能夠活下來的乳制品企業(yè)或許不超過100家,，行業(yè)前3名成為寡頭壟斷者，占據(jù)絕對優(yōu)勢地位,。如果說幾千家乳制品企業(yè)的最終命運(yùn)就是死亡,，這樣的命運(yùn)是否太殘酷了呢？
啤酒行業(yè)曾經(jīng)也有超過千家企業(yè),，啤酒企業(yè)最多時幾乎每個縣都有啤酒廠�,，F(xiàn)在，絕大多數(shù)啤酒廠要么被華潤,、青啤,、燕京等收購，要么就已經(jīng)死亡,，只有中小企業(yè)啤酒企業(yè)還在掙扎,。連年產(chǎn)量超過100萬噸的四川南劍都已經(jīng)被華潤收購，那些年產(chǎn)量只有幾十萬噸的啤酒企業(yè)將來怎么活,？要知道，在10多年前,，華潤連一家啤酒廠都還沒有,。20年前，燕京一年的產(chǎn)量不過只有5000噸,，它們的起點(diǎn)并不高啊,。為什么這些企業(yè)改變了命運(yùn)，而大多數(shù)啤酒企業(yè)卻消失于無形,？如果10年或20年前就告訴那些啤酒企業(yè)的老板們,，除非改變自己的命運(yùn),，他們將成為啤酒行業(yè)發(fā)展的“陪葬品”，他們會相信嗎,？現(xiàn)在當(dāng)事實(shí)已經(jīng)形成時,，多數(shù)企業(yè)連后悔的機(jī)會都沒有了。其實(shí),，國內(nèi)還有少量中小啤酒企業(yè),，我們不知道他們是否已經(jīng)猛然醒悟，是否從那些“前車之鑒”中得到教訓(xùn),？
肉制品行業(yè)曾經(jīng)有數(shù)百家企業(yè),，但是，現(xiàn)在雙匯,、金鑼,、雨潤已經(jīng)形成了行業(yè)的三寡頭壟斷。曾經(jīng)的行業(yè)龍頭春都,、鄭榮早已經(jīng)消失于無形,。要知道，當(dāng)春都,、鄭榮在肉制品行業(yè)風(fēng)光無限時,，雙匯、金鑼,、雨潤還沒有進(jìn)入該行業(yè)呢,。這說明，任何暫時的領(lǐng)先者都不一定是最后的勝利者,。當(dāng)行業(yè)格局最終落定時,，多數(shù)企業(yè)的資產(chǎn)全部消失了，少數(shù)活下來的企業(yè)的價值數(shù)倍或數(shù)十倍于其凈資產(chǎn),。
速凍食品行業(yè)曾被認(rèn)為是手工作坊占據(jù)主導(dǎo)的行業(yè),，小廠多得數(shù)不勝數(shù)。當(dāng)思念進(jìn)軍速凍行業(yè)時,，資本量極為有限,。而且，高端有來自臺灣的海霸王,、龍鳳,，同城對手有占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的三全。10年時間下來,，思念快速崛起,，改變了自己的命運(yùn)。大量手工作坊消失了,，曾經(jīng)領(lǐng)先的對手,，被思念超越了,。
改變命運(yùn)，或死得更悲壯
企業(yè)命運(yùn)是否改變,，關(guān)鍵在于是否能夠在行業(yè)的最終格局里占有一席之地,。因此，尋找改變命運(yùn)的軌跡,，一定要從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和最終格局談起,。
一個行業(yè)從幼稚期到成熟期通常要經(jīng)歷充分競爭、壟斷競爭,、寡頭壟斷三個階段,。有人將此比喻為從“春秋時代”到“戰(zhàn)國時代”。一個行業(yè)發(fā)展初期,，成千上萬家企業(yè)活得都挺滋潤,。但是，最終能夠活下來的企業(yè)卻少得可憐,。上述現(xiàn)象是偶然現(xiàn)象還是普遍規(guī)律,？我們不妨從世界同行業(yè)的對比中尋找產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律。
啤酒是德國的“本土產(chǎn)業(yè)”,，所以,，德國2000家左右啤酒企業(yè)能夠共生共榮。啤酒不是美國的本土產(chǎn)業(yè),，所以,，美國啤酒業(yè)呈現(xiàn)寡頭壟斷態(tài)勢。啤酒同樣不是中國的本土產(chǎn)業(yè),，所以,，人們預(yù)測中國啤酒行業(yè)將逐步呈現(xiàn)美國啤酒行業(yè)的格局，而不是德國的格局,。葡萄酒是法國的本土產(chǎn)業(yè),，所以，法國葡萄酒行業(yè)呈現(xiàn)多元化格局,。但葡萄酒不是中國的本土產(chǎn)業(yè),。所以，中國葡萄酒產(chǎn)業(yè)像美國一樣呈現(xiàn)寡頭格局,。白酒是中國的本土產(chǎn)業(yè),，因此，任何對于白酒行業(yè)將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中或寡頭壟斷的預(yù)測都難以兌現(xiàn),。盡管茅臺和五糧液等優(yōu)勢企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大趨勢,，但卻無法從根本上改變白酒行業(yè)分散的基本格局,。
通過上述分析,，我們能夠大致找到行業(yè)演進(jìn)的基本規(guī)律,。如果一個行業(yè)是本土產(chǎn)業(yè)，那么消費(fèi)者的需求通常是多元的,，產(chǎn)業(yè)通常呈現(xiàn)分散格局,，不同規(guī)模的企業(yè)以不同的特色生存下來。企業(yè)不以規(guī)模論強(qiáng)弱,，而以對特定消費(fèi)者的適應(yīng)決定成活,。
世界上的多數(shù)產(chǎn)業(yè)都將面臨產(chǎn)業(yè)集中過程，產(chǎn)業(yè)集中過程是90%,、99%甚至99.9%的企業(yè)的死亡過程,。部分食品行業(yè)早就演繹了這樣的過程，未來還將有更多的行業(yè)演繹這個過程,。
改變命運(yùn)的邏輯
分析已經(jīng)改變命運(yùn)的食品企業(yè)的發(fā)展歷程,，我們發(fā)現(xiàn)三條值得關(guān)注的共性。
第一,，
根據(jù)未來規(guī)�,，F(xiàn)在，而不是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)模未來,。普通企業(yè)做規(guī)模時,，是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)模未來。如去年銷售額為5億元,，今年計劃增長30-50%%,，于是目標(biāo)定為“確保6億，爭取8億”,。至于完成了6-8億元的銷售額能否改變企業(yè)的命運(yùn),，則根本不在考慮之列。牛根生的邏輯是：2005年的銷售額必須達(dá)到100億元,，因?yàn)橹挥羞_(dá)到100億元,，才有資格整合對手，才會產(chǎn)生“資本聚集”效應(yīng),。于是,，采取倒推法，2004年的銷售額必須達(dá)到50億元,，2003年的銷售額必須達(dá)到20億元,，2002年的銷售額必須達(dá)到7億元。牛根生的邏輯就是：根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在,。所謂未來,，就是確保自己的命運(yùn)改變。
根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來,，也許規(guī)劃成功了,，但企業(yè)卻失敗了,。根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在，規(guī)劃的成功就是企業(yè)的成功,。
第二,，
發(fā)現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性機(jī)遇期。美國著名未來學(xué)家奈斯比特說：成功不是因?yàn)榻鉀Q了問題,，而是抓住了機(jī)會,。誰能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性機(jī)會，誰就能抓住戰(zhàn)略機(jī)會,。如果戰(zhàn)略性機(jī)遇之窗已經(jīng)關(guān)閉,，企業(yè)就沒顛覆市場的機(jī)會。華龍和白象沒有抓住城市市場方便面的機(jī)會,，但抓住了農(nóng)村市場方便面容量急劇擴(kuò)大的機(jī)會,。雙匯在城市市場沒有領(lǐng)先占得先機(jī)，但農(nóng)村火腿腸市場的快速擴(kuò)容卻助雙匯成為行業(yè)老大,。蒙牛的誕生之時,，正是中國乳制品行業(yè)發(fā)展速度最快的時候。青島啤酒大規(guī)模并購之時,，正是中國啤酒業(yè)整合的時期,，青島啤酒采取了“先吃進(jìn)去，再消化”的策略,。
這些企業(yè)之所以能夠改變命運(yùn),，就是因?yàn)樗麄冏プ×诵袠I(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇，這些戰(zhàn)略機(jī)遇可能是千載難逢的�,，F(xiàn)在,，這些行業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇已經(jīng)基本關(guān)閉，即使再給這些企業(yè)更好的創(chuàng)業(yè)條件,，他們也難以取得相似的成功,。
第三，
在戰(zhàn)略機(jī)遇期必須以顛覆行業(yè)為目標(biāo),。對于后來者而言,，正常的發(fā)展不能改變自己的命運(yùn)，只有顛覆行業(yè)才能改變自己的命運(yùn),。而在戰(zhàn)略機(jī)遇期,，恰恰存在顛覆行業(yè)的條件。為什么那些改變命運(yùn)的企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇期的發(fā)展速度可能連續(xù)多年高達(dá)100%以上,，因?yàn)橹挥羞@樣超常規(guī)的發(fā)展才能顛覆市場,。想當(dāng)年，白象在規(guī)模遠(yuǎn)比競爭對手小的情況下，把新產(chǎn)品的價格拉低到不可想象的程度,。因?yàn)榘紫蟾揪筒皇前凑宅F(xiàn)有規(guī)模核算成本,，而是按照未來的規(guī)模核算成本，即根據(jù)市場的規(guī)模核算成本,。因此，在市場顛覆期,，需要老板有超人的魄力,。需要有不成功便成仁的決心。改變命運(yùn),，其實(shí)只在老板一念之間,。
下一輪改變命運(yùn)的機(jī)會在哪里
戰(zhàn)略性機(jī)會是等來的，戰(zhàn)術(shù)性機(jī)遇是找來的,。在一個行業(yè),，戰(zhàn)略性機(jī)會可能只有有限的幾次。但戰(zhàn)術(shù)性機(jī)會則是無限的,。在失敗者眼里,，到處是困難。在成功者眼里,，到處是機(jī)會,。抓住了機(jī)會就解決了困難。
在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè),，機(jī)會已經(jīng)很少了,。比如上面提到的眾多行業(yè)，已經(jīng)只有戰(zhàn)術(shù)性機(jī)會,，極少有戰(zhàn)略性機(jī)會了,。在有些食品行業(yè)，則充滿了戰(zhàn)略性機(jī)會,。怎樣判斷一個行業(yè)是否還有戰(zhàn)略性機(jī)會,？只要符合下列兩個條件：一、這個行業(yè)還有數(shù)百家,、上千家,、上萬家企業(yè)，并且“老大不大”,，即行業(yè)龍頭企業(yè)的相對規(guī)模并不大,。二、這個行業(yè)不是天生分散的民族產(chǎn)業(yè),。
這樣的食品細(xì)分行業(yè)還很多,，所以，機(jī)會也還很多。
(作者單位：山西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院) |