|
“令人驚嘆的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力”,，這是英國《金融時(shí)報(bào)》一篇文章對(duì)中國企業(yè)的結(jié)論。事實(shí)也的確如此,，三十年的實(shí)踐證明,，中國企業(yè)能夠做到青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，跨國公司上百年積累的東西,，中國企業(yè)在30年的時(shí)間內(nèi)就已經(jīng)學(xué)得像模像樣了,。
正確認(rèn)識(shí) 敢于叫陣
與跨國公司對(duì)陣,，本土企業(yè)往往不是輸在方法上，而是輸在思維上,。如果不徹底破解對(duì)跨國公司的思維謬誤,，就不可能以平等的心態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。
品牌謬誤
“品牌謬誤”是最流行的認(rèn)知謬誤,�,！捌放浦囌`”，是因果關(guān)系的顛倒,。
盡管跨國公司與中國本土企業(yè)相比具有先天優(yōu)勢(shì)的品牌優(yōu)勢(shì),，但品牌并不是跨國公司在中國市場(chǎng)取得成功的主要原因,。對(duì)中國市場(chǎng)的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力才是決定其命運(yùn)的根本,，“到什么山上唱什么歌”、“做一個(gè)本土化的跨國公司”,，才是在中國成功的跨國公司的真正經(jīng)驗(yàn)之所在,。
品牌的真相是：只要你是普通產(chǎn)品，產(chǎn)品永遠(yuǎn)比品牌重要,。只有當(dāng)產(chǎn)品與品牌匹配,，并且能夠強(qiáng)力支撐品牌時(shí)，品牌才能發(fā)生作用,，反之,，品牌將一文不名。
只要在哪個(gè)領(lǐng)域中國企業(yè)能夠?qū)a(chǎn)品做得像跨國公司的品牌產(chǎn)品一樣好,，品牌神話就會(huì)迅速瓦解,。產(chǎn)品支撐了品牌，創(chuàng)造了品牌,，那么打破品牌神話的,，也必然是產(chǎn)品。通過打造起強(qiáng)大的產(chǎn)品力,，同時(shí)合理運(yùn)用價(jià)格手段,，就有希望剝掉強(qiáng)大品牌對(duì)產(chǎn)品的保護(hù)�,！笆澜绻S”的地位,，使中國企業(yè)有能力利用良好的品質(zhì)與合理而又有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，同跨國公司展開有效競(jìng)爭(zhēng),，也只有這些因素,，才能幫助中國企業(yè)通過產(chǎn)品的力量，動(dòng)搖跨國公司的品牌根基,，打破其對(duì)市場(chǎng)的品牌壟斷,。
表面上看,，中國企業(yè)缺乏品牌，但真正缺乏的卻是產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品創(chuàng)新能力,。如果沒有過硬的產(chǎn)品做基礎(chǔ),，就不可能創(chuàng)建出品牌；即使有了過硬的產(chǎn)品,，如果不能假以時(shí)日,，也不可能成為品牌。過硬的產(chǎn)品質(zhì)量,、強(qiáng)大的營銷力,、強(qiáng)大的市場(chǎng)業(yè)績和時(shí)間積累，都是創(chuàng)建品牌不可或缺的要素,。
標(biāo)桿謬誤
當(dāng)“榮華雞”和“紅高粱”把麥當(dāng)勞當(dāng)作對(duì)手時(shí),，就像一個(gè)小學(xué)生要在拳臺(tái)上與拳王泰森一決高下一樣讓人覺得可笑。
中國的大多數(shù)企業(yè)還只是成長性企業(yè),，而跨國公司則是高度成熟的企業(yè),，中國的成長性企業(yè)如何對(duì)待跨國公司，既需要智慧更需要韜略,。
企業(yè)可以把同行分為三類：第一類是你的夢(mèng)想,。當(dāng)年，巨人集團(tuán)想成為“藍(lán)色巨人”IBM時(shí),，IBM就是巨人集團(tuán)的夢(mèng)想,；第二類是你的標(biāo)桿，這是比你稍強(qiáng)的企業(yè),；第三類是你的對(duì)手,，比你差的企業(yè)就是你的對(duì)手，因?yàn)槟憧梢詮膶?duì)手的失敗中盡快強(qiáng)大起來,。
標(biāo)桿謬誤,，就是選擇可望而不可即的企業(yè)作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如,，當(dāng)你選擇IBM,、微軟、可口可樂,、寶潔作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿時(shí),，你最終會(huì)發(fā)現(xiàn)它們只適合“欣賞”而不適合“觀摩”。
我們并不反對(duì)向跨國公司學(xué)習(xí),，但反對(duì)模仿跨國公司的套路,。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，切忌“按師父的招數(shù)與師父過招”，亂拳或許能打死師父,，但學(xué)藝不精的徒弟按師父的招數(shù)是打不贏師父的,。
因?yàn)橹袊髽I(yè)小所以不能講“理”�,！袄怼本褪菭I銷規(guī)則和套路,，跟著跨國公司學(xué)習(xí)這些東西，必然是邯鄲學(xué)步,。
向跨國公司學(xué)什么
學(xué)習(xí)跨國公司,，不妨分為兩個(gè)階段：第一階段，學(xué)習(xí)跨國公司的“成長史”,，即學(xué)習(xí)他們?nèi)绾螐男∽龃�,，成為跨國公司；第二階段,，學(xué)習(xí)跨國公司的“輝煌史”,，即學(xué)習(xí)他們?nèi)绾巫稣嬲目鐕尽?BR> 沃爾瑪無疑是中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，那么,，中國商業(yè)企業(yè)到底應(yīng)該向沃爾瑪學(xué)習(xí)什么,？如果學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)摹叭虿少彙�,，中國商業(yè)企業(yè)做不到,；如果學(xué)習(xí)沃爾瑪發(fā)射人造衛(wèi)星建立的后臺(tái)支持系統(tǒng)，中國商業(yè)企業(yè)做不到,；如果學(xué)習(xí)沃爾瑪集中配送,、密集開店模式，它在中國的試點(diǎn)就不成功,，中國商業(yè)企業(yè)暫時(shí)還不必去交這個(gè)學(xué)費(fèi),。
中國企業(yè)向沃爾瑪學(xué)習(xí)什么？凡是與規(guī)模,、實(shí)力有關(guān)的內(nèi)容,，中國企業(yè)都“沒法學(xué)”。凡是與創(chuàng)業(yè),、成長,、永恒相關(guān)的內(nèi)容，都值得中國商業(yè)企業(yè)借鑒,。比如,，沃爾瑪在美國大城市零售業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，從“被人遺忘”的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)起步,，就非常值得中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí),，即使沃爾瑪已經(jīng)成為世界500強(qiáng)之首，仍然把總部設(shè)在創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)�,？墒�,，中國的大型商業(yè)企業(yè)有幾個(gè)是這樣做的？比如,，沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)之初,，沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和采購成本優(yōu)勢(shì)的情況下，如何做到“天天平價(jià)”,，就非常值得中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí),。比如，沃爾瑪把“顧客第一”的理念細(xì)化到“三米微笑”,、“八顆牙”的標(biāo)準(zhǔn),，就值得中國商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)，因?yàn)檫@是沃爾瑪價(jià)值體系中永恒的內(nèi)容,。
可口可樂公司也是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,，“太陽神”和“三株”學(xué)習(xí)可口可樂就學(xué)失敗了�,！疤柹瘛钡膭�(chuàng)始人曾經(jīng)說要像可口可樂一樣“把太陽神口服液賣100年”,，“三株”的老板也曾經(jīng)說要“把三株口服液打造成百年產(chǎn)品”�,？梢哉f,，學(xué)習(xí)可口可樂做百年產(chǎn)品的企業(yè)，基本上注定要失敗,，因?yàn)榭煽诳蓸返摹鞍倌戤a(chǎn)品”只是一個(gè)極端的例外,，不值得學(xué)習(xí)。就連長期占據(jù)品牌價(jià)值排行榜首位的可口可樂的品牌塑造,，中國企業(yè)也很難學(xué),。對(duì)于美國消費(fèi)者來說，可口可樂的品牌價(jià)值是其百年來長期征戰(zhàn),，“消滅”無數(shù)對(duì)手后自然而然的結(jié)果,，就像一個(gè)將軍的聲譽(yù)是由戰(zhàn)績決定的而非“包裝”出來的。對(duì)于世界其它地區(qū)的消費(fèi)者而言,，可口可樂則是伴隨著美國大兵走向世界的,，是美國文化在世界強(qiáng)勢(shì)傳播的結(jié)果。
寶潔的多品牌戰(zhàn)略是中國企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo),，可是,，翻開寶潔近170年的發(fā)展史，才發(fā)現(xiàn)寶潔的多品牌是其數(shù)百次成功并購的結(jié)果,。與中國企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)“低成本擴(kuò)張”不同,，典型的美式并購?fù)恰鞍炎顝?qiáng)勢(shì)的對(duì)手買下來”,。研究寶潔的成長史還可以發(fā)現(xiàn)，寶潔最初只是一個(gè)生產(chǎn)蠟燭和肥皂的小企業(yè),，這樣的企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的辛辛那提還有14家,，寶潔最初還是專注于如何與那14家同城對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。13年后,，才首次注冊(cè)商標(biāo),。22年后，其銷售額才首次突破100萬元,，雇員達(dá)到80人,。
歷史不可復(fù)制。學(xué)習(xí)跨國公司的成長史也要注意這個(gè)問題,。寶潔有近170年的歷史,，中國企業(yè)不能花這么長的時(shí)間去復(fù)制，因此,，學(xué)習(xí)寶潔,，必須濃縮寶潔的歷史，追趕式的學(xué)習(xí),，創(chuàng)造性的學(xué)習(xí),。
讓推銷成為必須
“讓推銷成為多余�,！闭f這句話的是彼得·德魯克,，不遺余力傳播這句話的是菲利普·科特勒。很多人把這句話當(dāng)作營銷的一種境界,，我們則把它當(dāng)作西方企業(yè)營銷的一種無奈,。
在發(fā)達(dá)國家，人已經(jīng)成為最昂貴的營銷成本,，因此，讓推銷成為多余是最經(jīng)濟(jì)的選擇,。美國的薪酬已經(jīng)占GDP的50%,，中國只占12%-14%。養(yǎng)一支龐大而廉價(jià)的推銷隊(duì)伍,，是本土企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇,。建立一支數(shù)千數(shù)萬人的銷售隊(duì)伍，在西方國家是一件不可思議的事,。
中國市場(chǎng)是“通路制勝”,，發(fā)達(dá)國家是“品牌制勝”。在發(fā)達(dá)國家,，企業(yè)可以操控的營銷要素越來越少,，除了品牌傳播和產(chǎn)品研發(fā)之外，已經(jīng)沒有什么高招了。盡管營銷的要素那么多,，但跨國公司已經(jīng)很難從某些營銷要素中找到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，他們被逼著走向品牌。品牌,，是他們堅(jiān)守的最后一塊營銷堡壘,。在中國市場(chǎng)上，其高工資也難以支持對(duì)中國復(fù)雜的通路,，分散的終端運(yùn)作,。
“通路制勝”的格局仍然將左右中國十年以上的營銷進(jìn)程。如果不是以復(fù)雜的通路作掩護(hù),，多數(shù)稚嫩的本土企業(yè)根本找不到生存的理由,。
讓推銷成為必須，而不是多余,，是中國企業(yè)應(yīng)對(duì)跨國公司的法寶,。
(作者單位：鄭州大學(xué)
鄭州輕工業(yè)學(xué)院) |