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“令人驚嘆的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力”,，這是英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》一篇文章對(duì)中國(guó)企業(yè)的結(jié)論,。事實(shí)也的確如此,，三十年的實(shí)踐證明,，中國(guó)企業(yè)能夠做到青出于藍(lán)而勝于藍(lán),，跨國(guó)公司上百年積累的東西,，中國(guó)企業(yè)在30年的時(shí)間內(nèi)就已經(jīng)學(xué)得像模像樣了。
正確認(rèn)識(shí) 敢于叫陣
與跨國(guó)公司對(duì)陣,，本土企業(yè)往往不是輸在方法上,，而是輸在思維上。如果不徹底破解對(duì)跨國(guó)公司的思維謬誤,，就不可能以平等的心態(tài)競(jìng)爭(zhēng),。
品牌謬誤
“品牌謬誤”是最流行的認(rèn)知謬誤�,！捌放浦囌`”,，是因果關(guān)系的顛倒。
盡管跨國(guó)公司與中國(guó)本土企業(yè)相比具有先天優(yōu)勢(shì)的品牌優(yōu)勢(shì),，但品牌并不是跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)取得成功的主要原因,。對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力才是決定其命運(yùn)的根本，“到什么山上唱什么歌”,、“做一個(gè)本土化的跨國(guó)公司”,，才是在中國(guó)成功的跨國(guó)公司的真正經(jīng)驗(yàn)之所在。
品牌的真相是：只要你是普通產(chǎn)品,，產(chǎn)品永遠(yuǎn)比品牌重要,。只有當(dāng)產(chǎn)品與品牌匹配,，并且能夠強(qiáng)力支撐品牌時(shí)，品牌才能發(fā)生作用,，反之,，品牌將一文不名。
只要在哪個(gè)領(lǐng)域中國(guó)企業(yè)能夠?qū)a(chǎn)品做得像跨國(guó)公司的品牌產(chǎn)品一樣好,，品牌神話就會(huì)迅速瓦解,。產(chǎn)品支撐了品牌，創(chuàng)造了品牌,，那么打破品牌神話的,，也必然是產(chǎn)品。通過(guò)打造起強(qiáng)大的產(chǎn)品力,，同時(shí)合理運(yùn)用價(jià)格手段,，就有希望剝掉強(qiáng)大品牌對(duì)產(chǎn)品的保護(hù)�,！笆澜绻S”的地位,，使中國(guó)企業(yè)有能力利用良好的品質(zhì)與合理而又有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，同跨國(guó)公司展開(kāi)有效競(jìng)爭(zhēng),，也只有這些因素,，才能幫助中國(guó)企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品的力量，動(dòng)搖跨國(guó)公司的品牌根基,，打破其對(duì)市場(chǎng)的品牌壟斷,。
表面上看，中國(guó)企業(yè)缺乏品牌,，但真正缺乏的卻是產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品創(chuàng)新能力,。如果沒(méi)有過(guò)硬的產(chǎn)品做基礎(chǔ)，就不可能創(chuàng)建出品牌,；即使有了過(guò)硬的產(chǎn)品,，如果不能假以時(shí)日，也不可能成為品牌,。過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量,、強(qiáng)大的營(yíng)銷力、強(qiáng)大的市場(chǎng)業(yè)績(jī)和時(shí)間積累,，都是創(chuàng)建品牌不可或缺的要素,。
標(biāo)桿謬誤
當(dāng)“榮華雞”和“紅高粱”把麥當(dāng)勞當(dāng)作對(duì)手時(shí)，就像一個(gè)小學(xué)生要在拳臺(tái)上與拳王泰森一決高下一樣讓人覺(jué)得可笑,。
中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)還只是成長(zhǎng)性企業(yè),，而跨國(guó)公司則是高度成熟的企業(yè)，中國(guó)的成長(zhǎng)性企業(yè)如何對(duì)待跨國(guó)公司,，既需要智慧更需要韜略,。
企業(yè)可以把同行分為三類：第一類是你的夢(mèng)想,。當(dāng)年，巨人集團(tuán)想成為“藍(lán)色巨人”IBM時(shí),，IBM就是巨人集團(tuán)的夢(mèng)想,；第二類是你的標(biāo)桿，這是比你稍強(qiáng)的企業(yè),；第三類是你的對(duì)手,，比你差的企業(yè)就是你的對(duì)手，因?yàn)槟憧梢詮膶?duì)手的失敗中盡快強(qiáng)大起來(lái),。
標(biāo)桿謬誤,，就是選擇可望而不可即的企業(yè)作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如,，當(dāng)你選擇IBM,、微軟、可口可樂(lè),、寶潔作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿時(shí),，你最終會(huì)發(fā)現(xiàn)它們只適合“欣賞”而不適合“觀摩”。
我們并不反對(duì)向跨國(guó)公司學(xué)習(xí),，但反對(duì)模仿跨國(guó)公司的套路,。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，切忌“按師父的招數(shù)與師父過(guò)招”,，亂拳或許能打死師父,，但學(xué)藝不精的徒弟按師父的招數(shù)是打不贏師父的。
因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)小所以不能講“理”,�,！袄怼本褪菭I(yíng)銷規(guī)則和套路,，跟著跨國(guó)公司學(xué)習(xí)這些東西,，必然是邯鄲學(xué)步。
向跨國(guó)公司學(xué)什么
學(xué)習(xí)跨國(guó)公司,，不妨分為兩個(gè)階段：第一階段,，學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的“成長(zhǎng)史”，即學(xué)習(xí)他們?nèi)绾螐男∽龃�,，成為跨�?guó)公司,；第二階段，學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的“輝煌史”,，即學(xué)習(xí)他們?nèi)绾巫稣嬲目鐕?guó)公司,。
沃爾瑪無(wú)疑是中國(guó)商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，那么,，中國(guó)商業(yè)企業(yè)到底應(yīng)該向沃爾瑪學(xué)習(xí)什么,？如果學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)摹叭虿少?gòu)”,，中國(guó)商業(yè)企業(yè)做不到；如果學(xué)習(xí)沃爾瑪發(fā)射人造衛(wèi)星建立的后臺(tái)支持系統(tǒng),，中國(guó)商業(yè)企業(yè)做不到,；如果學(xué)習(xí)沃爾瑪集中配送、密集開(kāi)店模式,，它在中國(guó)的試點(diǎn)就不成功,，中國(guó)商業(yè)企業(yè)暫時(shí)還不必去交這個(gè)學(xué)費(fèi)。
中國(guó)企業(yè)向沃爾瑪學(xué)習(xí)什么,？凡是與規(guī)模,、實(shí)力有關(guān)的內(nèi)容，中國(guó)企業(yè)都“沒(méi)法學(xué)”,。凡是與創(chuàng)業(yè),、成長(zhǎng)、永恒相關(guān)的內(nèi)容,，都值得中國(guó)商業(yè)企業(yè)借鑒,。比如，沃爾瑪在美國(guó)大城市零售業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的情況下,，從“被人遺忘”的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)起步,，就非常值得中國(guó)商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)，即使沃爾瑪已經(jīng)成為世界500強(qiáng)之首,，仍然把總部設(shè)在創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn),。可是,，中國(guó)的大型商業(yè)企業(yè)有幾個(gè)是這樣做的,？比如，沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)之初,，沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和采購(gòu)成本優(yōu)勢(shì)的情況下,，如何做到“天天平價(jià)”，就非常值得中國(guó)商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí),。比如,，沃爾瑪把“顧客第一”的理念細(xì)化到“三米微笑”、“八顆牙”的標(biāo)準(zhǔn),，就值得中國(guó)商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí),，因?yàn)檫@是沃爾瑪價(jià)值體系中永恒的內(nèi)容。
可口可樂(lè)公司也是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,，“太陽(yáng)神”和“三株”學(xué)習(xí)可口可樂(lè)就學(xué)失敗了,。“太陽(yáng)神”的創(chuàng)始人曾經(jīng)說(shuō)要像可口可樂(lè)一樣“把太陽(yáng)神口服液賣(mài)100年”，“三株”的老板也曾經(jīng)說(shuō)要“把三株口服液打造成百年產(chǎn)品”,�,？梢哉f(shuō)，學(xué)習(xí)可口可樂(lè)做百年產(chǎn)品的企業(yè),，基本上注定要失敗,，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)的“百年產(chǎn)品”只是一個(gè)極端的例外，不值得學(xué)習(xí),。就連長(zhǎng)期占據(jù)品牌價(jià)值排行榜首位的可口可樂(lè)的品牌塑造,，中國(guó)企業(yè)也很難學(xué)。對(duì)于美國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),，可口可樂(lè)的品牌價(jià)值是其百年來(lái)長(zhǎng)期征戰(zhàn),，“消滅”無(wú)數(shù)對(duì)手后自然而然的結(jié)果，就像一個(gè)將軍的聲譽(yù)是由戰(zhàn)績(jī)決定的而非“包裝”出來(lái)的,。對(duì)于世界其它地區(qū)的消費(fèi)者而言,，可口可樂(lè)則是伴隨著美國(guó)大兵走向世界的，是美國(guó)文化在世界強(qiáng)勢(shì)傳播的結(jié)果,。
寶潔的多品牌戰(zhàn)略是中國(guó)企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo),，可是，翻開(kāi)寶潔近170年的發(fā)展史,，才發(fā)現(xiàn)寶潔的多品牌是其數(shù)百次成功并購(gòu)的結(jié)果,。與中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“低成本擴(kuò)張”不同，典型的美式并購(gòu)?fù)恰鞍炎顝?qiáng)勢(shì)的對(duì)手買(mǎi)下來(lái)”,。研究寶潔的成長(zhǎng)史還可以發(fā)現(xiàn),，寶潔最初只是一個(gè)生產(chǎn)蠟燭和肥皂的小企業(yè)，這樣的企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的辛辛那提還有14家,，寶潔最初還是專注于如何與那14家同城對(duì)手競(jìng)爭(zhēng),。13年后，才首次注冊(cè)商標(biāo),。22年后,，其銷售額才首次突破100萬(wàn)元，雇員達(dá)到80人,。
歷史不可復(fù)制,。學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)史也要注意這個(gè)問(wèn)題,。寶潔有近170年的歷史,，中國(guó)企業(yè)不能花這么長(zhǎng)的時(shí)間去復(fù)制，因此,，學(xué)習(xí)寶潔,，必須濃縮寶潔的歷史，追趕式的學(xué)習(xí)，創(chuàng)造性的學(xué)習(xí),。
讓推銷成為必須
“讓推銷成為多余,。”說(shuō)這句話的是彼得·德魯克,，不遺余力傳播這句話的是菲利普·科特勒,。很多人把這句話當(dāng)作營(yíng)銷的一種境界，我們則把它當(dāng)作西方企業(yè)營(yíng)銷的一種無(wú)奈,。
在發(fā)達(dá)國(guó)家,，人已經(jīng)成為最昂貴的營(yíng)銷成本，因此,，讓推銷成為多余是最經(jīng)濟(jì)的選擇,。美國(guó)的薪酬已經(jīng)占GDP的50%，中國(guó)只占12%-14%,。養(yǎng)一支龐大而廉價(jià)的推銷隊(duì)伍,，是本土企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。建立一支數(shù)千數(shù)萬(wàn)人的銷售隊(duì)伍,，在西方國(guó)家是一件不可思議的事,。
中國(guó)市場(chǎng)是“通路制勝”，發(fā)達(dá)國(guó)家是“品牌制勝”,。在發(fā)達(dá)國(guó)家,，企業(yè)可以操控的營(yíng)銷要素越來(lái)越少，除了品牌傳播和產(chǎn)品研發(fā)之外,，已經(jīng)沒(méi)有什么高招了,。盡管營(yíng)銷的要素那么多，但跨國(guó)公司已經(jīng)很難從某些營(yíng)銷要素中找到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，他們被逼著走向品牌,。品牌，是他們堅(jiān)守的最后一塊營(yíng)銷堡壘,。在中國(guó)市場(chǎng)上,，其高工資也難以支持對(duì)中國(guó)復(fù)雜的通路，分散的終端運(yùn)作,。
“通路制勝”的格局仍然將左右中國(guó)十年以上的營(yíng)銷進(jìn)程,。如果不是以復(fù)雜的通路作掩護(hù)，多數(shù)稚嫩的本土企業(yè)根本找不到生存的理由,。
讓推銷成為必須,，而不是多余，是中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司的法寶,。
(作者單位：鄭州大學(xué)
鄭州輕工業(yè)學(xué)院) |