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三九,、華源,、澳柯瑪，都曾是企業(yè)界耀眼明星,，引領(lǐng)風光十數(shù)年,，其勢“氣吞萬里如虎”。不曾想,，危機爆發(fā),，宛如一夜之間，從頂峰跌到谷底,。其成其敗,，集中暴露了國有企業(yè)治理,、管理通病,，具有普遍警示意義,。
其一：教父是靠不住的
改革開放之初，競爭領(lǐng)域國有中小企業(yè)普遍陷入生存困境之時,，一批超群之人,，憑其智慧和膽識，扭轉(zhuǎn)企業(yè)頹勢,，逆流而上,，資產(chǎn)幾十倍甚至成百倍擴張。這批創(chuàng)業(yè)者一直掌管著企業(yè),，人稱企業(yè)教父,。
教父成功有其個人魄力魅力，也因其占天時地利：民企初起,、外企剛?cè)�,、賣方市場、市場不規(guī)范,、競爭不充分,、對手不是太小就是太爛、政府和銀行支持……企業(yè)做大了,，環(huán)境條件也變了,，教父們駕馭企業(yè)能力出現(xiàn)虧空在所難免，教父們及其企業(yè)開始分化,。調(diào)整知識結(jié)構(gòu),、開闊視野、轉(zhuǎn)變觀念,、與時俱進者繼續(xù)領(lǐng)航企業(yè)發(fā)展,；相反者則經(jīng)驗多于知識，勇氣超越能力,，以昨天的成功轉(zhuǎn)變?yōu)槊魈斐晒Φ男判�,，忘記或根本不知道管理學上那句名言：你昨天的成功與你明天的成功沒有必然聯(lián)系。爭當行業(yè)霸主,，勇做業(yè)界幾強,，狂歡于擴張，狂歡于兼并,，狂歡于多元化,，連辦企業(yè)為什么都忘了，昨天成功的原因反而成今日失敗的原因,。
其二：企業(yè)家不是英雄
我們民族文化中濃重的英雄主義情結(jié)滲透于企業(yè)文化,。企業(yè)經(jīng)營成功，特別是人所矚目的成功，其掌門人便成為英雄,。太多的信任和自信使企業(yè)系于一人,，一人強則企業(yè)興、一個弱則企業(yè)衰,。企業(yè)家和英雄的區(qū)別在于,，英雄需要的是膽識和勇氣，企業(yè)家需要的是知識和科學化,、規(guī)范化,、專業(yè)化管理。如果說小企業(yè)和市場經(jīng)濟初期還需要英雄的話,，那么此后就需要英雄向企業(yè)家轉(zhuǎn)化,，否則就成也英雄，敗也英雄,。北京大學光華管理學院呂峰教授說：“如果一個組織有強烈的個人英雄主義文化存在,，說明這個組織很不成熟或者管理很不規(guī)范�,！比A為健康發(fā)展,，很大程度在于較早結(jié)束了英雄造時勢年代，正如華為總裁任正非所說：“企業(yè)家在這個企業(yè)沒有多大作用的時候,，就是這個企業(yè)最有生命的時候,。所以當企業(yè)家還具有很高威望，大家都崇敬他的時候,，就是企業(yè)最沒有希望,，最危險的時候�,！�
其三：企業(yè)應是法治而非人治
我國是一個人治傳統(tǒng)悠久的國家,，這也表現(xiàn)在企業(yè)治理上。人治企業(yè)是企業(yè)主要領(lǐng)導說了算,，按主要領(lǐng)導意志運轉(zhuǎn)的企業(yè),；法治企業(yè)是按制度運轉(zhuǎn)的企業(yè)。企業(yè)家之所以重要,，是因為他們善于將市場上企業(yè)管理中已經(jīng)發(fā)生過的一系列事件的經(jīng)驗教訓,、管理學理論研究成果、自己的經(jīng)營理念,，經(jīng)過一定的組織程序,，集中更多人智慧而成制度。法治企業(yè)每個人的職權(quán)都是制度給定的并受制度約束,，包括主要領(lǐng)導,；重要決策都有制度規(guī)定的程序而不能一人說了算,。法治可以靠制度糾正主要領(lǐng)導的失誤，直至撤換一意孤行的領(lǐng)導包括創(chuàng)業(yè)者,�,？蛋卦趧P寧領(lǐng)導下做強做大，后因其不順應新潮流堅持固有經(jīng)營方向?qū)е缕髽I(yè)滑坡,，董事會依靠制度撤掉了他,，康柏走向新生,。國有企業(yè)由計劃經(jīng)濟進入市場經(jīng)濟,，仍是人治重于法治。企業(yè)缺乏嚴格的制度,，有制度也不能認真執(zhí)行,，以致董事會、監(jiān)事會虛設(shè),，股東會虛開,。個人權(quán)力超越制度，企業(yè)不是按制度而是按主要領(lǐng)導個人指向運轉(zhuǎn),，形成無制度的狂歡,，一個人既可把企業(yè)搞好又可把企業(yè)搞垮。
其四：企業(yè)家是一個團隊
外國企業(yè)家很瀟灑,，中國企業(yè)家很辛苦,，“兩眼一睜，忙到熄燈”,。這是由企業(yè)家理念和由此形成的權(quán)力配置所致,。管理學大師明茨伯克說，領(lǐng)導人的重要性體現(xiàn)于使組織中的別人變得重要,。為使別人變得重要,，企業(yè)主要領(lǐng)導要把管理權(quán)力配置給管理團隊每個成員，并由契約(制度)規(guī)定,。主要領(lǐng)導不需事必躬親也不能事必躬親,，因為他不能進入別人職權(quán)范圍，否則就應承擔別人的責任,。這樣每人都有一片展現(xiàn)智慧才能的自由天地,，提高企業(yè)管理積極性和效率。而主要領(lǐng)導則有時間思考戰(zhàn)略,，增進知識,，開闊視野，也可瀟灑一番,。這樣的權(quán)力分配原因還在于,，企業(yè)家是通才,，而部門領(lǐng)導是專才，主要領(lǐng)導進入部門領(lǐng)導職權(quán)范圍必致低效,，也增大失誤可能性,。
我們的國有企業(yè)權(quán)力過度集中，主要領(lǐng)導習慣于一竿子到底,、身先士卒,、沖鋒陷陣的管理風格，副職無實權(quán)是普遍現(xiàn)象,。管理層其他成員權(quán)力失落,，既失去了發(fā)揮才能機會，又帶來管理工作的消極情緒,。深層原因在于,，人有天生的權(quán)力欲，權(quán)力感就是一個人的成就感,。一些企業(yè)為何盲目擴張,、并購、多元化,，就是主要領(lǐng)導人感到“管理一萬人比管理五千人更為顯赫”(科爾奈),，凡人的欲望必有限制，任其泛濫必然成災,。所以企業(yè)必須實行分權(quán)制和權(quán)力制衡制,。
其五：企業(yè)所有者單贏是不可能的
企業(yè)投資者要獲得資本收益，就必須聘用企業(yè)家為其經(jīng)營資產(chǎn)獲利,。為達目的,，所有者設(shè)計一種激勵機制，自己追求利益最大化的同時也使經(jīng)營者追求利益最大化,，做到雙贏,。國有企業(yè)設(shè)計的是一種利益單贏機制，要求經(jīng)營者為資產(chǎn)保值增值又不承諾相應的報酬,，給予的只是精神鼓勵,。創(chuàng)業(yè)者使企業(yè)資產(chǎn)幾十倍上百倍增長，他們也應積累豐厚的個人財富,，但是沒有,，有的只是各種榮譽稱號。他們感到力所不支,，急流勇退又于心不忍,；政府讓他們離去也感到不近情理。而國外企業(yè)經(jīng)營者被動去職則有經(jīng)濟補償,，摩根士丹利首席執(zhí)行官裴熙亮被迫辭職,，拿到了4400萬美元離職費,，同時照樣獲得6320萬美元股票及股票期權(quán)；卡莉·費奧瑞娜離開惠普的遣散費為1400萬美元,，外加700萬美元獎金和2350萬美元限制性股票,。這個問題當年張興讓離職，紅塔褚時健出事,，榮事達陳榮珍,、美菱張巨聲退休，學界業(yè)界都提出過,，一直沒有解決,。一些創(chuàng)業(yè)者勉為其難強撐，結(jié)果是雙輸,。
什么樣的體制就有什么樣公司治理,。三九,、華源,、澳柯瑪和其他國企一樣，已具外企治理模式,，但沒有體制上的根本性轉(zhuǎn)變,，徒有其形，不具其神,，更無其效,。在國有企業(yè)管理體制下，中小企業(yè)已基本退出競爭領(lǐng)域,。體制不變,，繼續(xù)在技術(shù)層面“改革”而耗費時日，國有大企業(yè)也可能無力生存而退出競爭領(lǐng)域,，這兩年競爭領(lǐng)域國有大企業(yè)“變臉”消息不絕于耳,，只不過三九、華源,、澳柯瑪更引人注目,，更具警示意義罷了。
(作者單位：河南平頂山煤業(yè)集團) |