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吉利汽車終于領到了和沃爾沃的“結婚證”，開始憧憬未來的幸福生活,。這可能是李書福創(chuàng)業(yè)以來最大的一次豪賭。我們當然期望吉利－沃爾沃的婚姻能創(chuàng)造一次奇跡,，但是縱覽跨國收購案例,，這可能是最不應該指望奇跡發(fā)生的地方,。跨國收購鮮有勝算,，尤其是那些以小吃大、以弱吃強,、以發(fā)展中國家吃發(fā)達國家的案例更是讓人揪心。有上汽在雙龍的慘烈失敗,，有戴姆勒與克萊斯勒的黯然分手,，有寶馬整合羅孚的傷心往事,，有福特收購捷豹、沃爾沃的無功而返,，我們不能不多一分清醒,，少一分陶醉。
吉利應該從先驅和先烈們那里得到哪些經(jīng)驗和教訓呢,？
首先,，最好的整合是“不整合”。現(xiàn)階段,，中國企業(yè)的管理基礎與跨國公司相比還存在不小的差距，特別是中國企業(yè)管理系統(tǒng)和流程的缺乏,，使得收購雙方融合時會出現(xiàn)嚴重的排異反應。因此,，TCL整合湯姆遜業(yè)務遭遇了太多的抵抗,，導致執(zhí)行力大大受損,，整合計劃難以落實。聯(lián)想整合IBM
PC業(yè)務沒出太大的亂子,，很關鍵的是，一方面把聯(lián)想劃分為聯(lián)想中國與聯(lián)想國際兩大塊,，另一方面先留任Steve Ward做CEO,，后又挖來戴爾高管Bill
Amelio接任。等到“楊柳配”重出江湖時,，整合的文化敏感期已經(jīng)度過。吉利汽車也意識到了整合的風險,，強調會保持沃爾沃的獨立性，但是一旦面對財務壓力是否還能準確把握分寸感是值得存疑的,。
其次,，“不整合”不等于“不作為”。明基收購西門子手機業(yè)務時,，充滿了對西門子的崇敬，由崇敬而生怯意,，最終選擇了讓西門子原來的團隊繼續(xù)操盤,。但是在依賴德方團隊的同時，明基卻沒有有效的系統(tǒng)去監(jiān)控西門子的重整進程，甚至連財務數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)報告都嚴重滯后,，用明基董事長李焜耀的話來形容就是“在黑暗中飛行”，結果可想而知,。估計李焜耀設想了很多種失敗的可能,，唯獨沒料到會以這樣的方式收場。
再次,，希望和現(xiàn)實之間的距離需要用理智來丈量。吉利表示將使沃爾沃的汽車銷售量在五年內接近翻倍,，達到近60萬輛,。整合之初，企業(yè)往往描繪出美好的圖景,，但實現(xiàn)起來絕非易事。想想也簡單,，你要忙著整合,，競爭對手自然會趁火打劫、加強攻勢,。2004年聯(lián)想收購IBM
PC躍居全球第三，但宏碁悄悄發(fā)力居然在2009年超越戴爾成為全球第二,，這不能不說和聯(lián)想忙于整合無暇四顧有關系,。上汽當年也信誓旦旦要用中國市場激活“雙龍”,，但結果卻令人大跌眼鏡。如今的中國汽車市場雖然高速增長,，但已經(jīng)進入競爭白熱化階段，要想創(chuàng)造銷售奇跡恐怕并非易事,。
此外,，財務輸血壓力不可輕視,。沃爾沃2008年、2009年分別虧損16億美元和9.34億美元,。吉利汽車每年的凈利潤尚不及2億美元,，處理不慎就有可能被財務黑洞吞噬。與吉利18億美元的嫁妝費相比,，西門子把手機業(yè)務賣給明基不僅不要嫁妝費，反而倒貼了3.5億歐元,。不料在一年之內,，“明基－西門子”就虧損了7.608億美元，幾乎等于明基集團的資本金（7.93億美元
）,。玩不起的明基只好宣布“明基－西門子”破產,。2006年，面對歐洲市場高達2.03億歐元的虧損,，TCL也不得不“斷臂求生”，宣布終止“TCL-湯姆遜歐洲公司”除OEM業(yè)務外的所有電視機的銷售和營銷活動,。宏碁創(chuàng)始人、明基董事施振榮則總結說“不打輸不起的仗”,。
最后,，最大的瓶頸還是老板本人,。中國的民營企業(yè)是強勢的老板文化，吉利汽車更是如此,。收購后的整合其實是“磨合”,，磨合中的關鍵是溝通,，而這又高度依賴于CEO本人的魅力。聯(lián)想收購IBM
PC后提出“尊重,、妥協(xié),、信任”,，所有這些的基礎都是溝通。上汽敗走雙龍很大程度上也是溝通出了問題：上汽解雇了不信任的雙龍鐵腕負責人蘇鎮(zhèn)琯,，在技術轉移等方面令工會心生懷疑,，后來又宣布裁員節(jié)流,，矛盾不斷被激化,。同樣的話，老板說出來效果不一樣,；同樣的話,，老板當面溝通和讓別人轉述可能產生不同的理解,。這也是楊元慶拼命學習英語的原因所在，否則找個翻譯不是更省事,？因此,，CEO本人擁有跨文化的視野、溝通能力對有效整合非常關鍵,。
但愿“吉利”這個名字能為吉利汽車帶來好運。
（作者系中歐陸家嘴國際金融研究院副院長） |