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豐田“動作變形”了
    2010-03-02    作者:劉勝軍    來源:上海證券報(bào)

  長期以來,豐田汽車堪稱最令管理學(xué)者著迷的研究對象之一,,也被視為日本管理模式的典范,。然而,最近愈演愈烈的召回事件表明,,豐田遇到的不是偶然性的質(zhì)量事故,,而是系統(tǒng)性的問題。
  20世紀(jì)80年代,,日本制造震驚全球,,日本企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在經(jīng)營效率的前沿,重新定義了生產(chǎn)率邊界,,促成了全球制造業(yè)競爭的一場革命,。這引發(fā)了美國人效仿日本企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的熱潮,包括全面質(zhì)量管理,、持續(xù)改進(jìn),、實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)等等。
  的確,,日本在人力資源,、研究、技術(shù)和競爭精神上具有非凡的力量,,視雇員為資產(chǎn),,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和不斷提升質(zhì)量的努力。日本小孩子首先學(xué)會的諺語之一就是“冒頭的釘子挨敲打”,,嚴(yán)明的紀(jì)律性觀念深入人心,,這也使得其他國家的企業(yè)很難百分百學(xué)到豐田模式。
  但是,,日本管理模式的一個(gè)特點(diǎn)就是注重長期目標(biāo),,對市場份額有一種近乎迷戀的追求。這當(dāng)然也與日本企業(yè)的終身雇用制有關(guān),,這一體制導(dǎo)致即使在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期也難以解雇員工,,惟有不斷擴(kuò)大規(guī)模以求繼續(xù)獲得增長。1996年,,豐田汽車的日本國內(nèi)市場份額在15年內(nèi)首次降到40%以下時(shí),,公司進(jìn)入了危機(jī)狀態(tài),。總裁奧田碩說:“如果市場份額持續(xù)停留在40%以下,,將會對員工士氣產(chǎn)生負(fù)面影響,。” 2002年,,豐田汽車提出了到2010年占據(jù)全球市場15%份額的目標(biāo),。從2000年以來,豐田生產(chǎn)基地從58個(gè)擴(kuò)張到75個(gè),。2008年,,豐田如愿超越了通用汽車,市場占有率首次躍居世界第一,,但快速擴(kuò)張也為質(zhì)量問題埋下了禍根,。在上周美國國會的聽證會上,豐田汽車總裁豐田章男就反思說,,“坦率地講,,過去幾年豐田可能增長太快了。以前,,豐田考慮問題的順序是安全性,、質(zhì)量、產(chǎn)量,,但如今這些優(yōu)先順序模糊了,,我們未能像過去一樣停下來、思考和改進(jìn),,我們傾聽客戶聲音的能力也被削弱了,。”
  最早預(yù)言日本管理模式存在問題的學(xué)者之一是管理學(xué)大師邁克·波特教授(Michael Porter),,他寫過一本名為《日本還有競爭力嗎,?》的書,全面剖析了日本管理模式存在的重大缺陷,,即戰(zhàn)略的缺失,。戰(zhàn)略缺失導(dǎo)致競爭同質(zhì)化,領(lǐng)先企業(yè)的工藝不斷被對手模仿,,任何經(jīng)營改進(jìn)的技巧都會被快速傳播,。波特教授告誡說:日本企業(yè)追求市場份額所要求的妥協(xié)性和不一致性會帶來嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn),盈利將會下降,,公司只好去爭取更多的銷售收入,,從而陷入惡性循環(huán)。豐田的經(jīng)歷正好以一種悲劇性的方式詮釋了波特教授的預(yù)見。
  追求快速增長的壓力導(dǎo)致了一系列的問題:產(chǎn)品開發(fā)周期過短,,系統(tǒng)設(shè)計(jì)和測試與零部件供應(yīng)商協(xié)作不到位,;豐田有一個(gè)“安燈”系統(tǒng),每個(gè)工位的上端垂有一根燈繩,,任何工人如發(fā)現(xiàn)工序中存在問題都可以叫停生產(chǎn),但生產(chǎn)擴(kuò)張的壓力導(dǎo)致“安燈”使用頻率越來越少,。東京大學(xué)的Ryozo Yoshikawa教授說, “豐田汽車對自己的制造系統(tǒng)和‘改善’,、‘實(shí)時(shí)生產(chǎn)’等概念如此的自豪,最后演變成傲慢并忘記了最重要的事情:客戶,�,!�
  激進(jìn)的零部件成本削減計(jì)劃,也導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降,。2000年,,豐田宣布了令業(yè)界震驚的“構(gòu)筑21世紀(jì)成本競爭力”(CCC21)的計(jì)劃,目標(biāo)是將180個(gè)核心零件的價(jià)格平均降低30%,,豐田的合作伙伴們受到空前的壓力,。根據(jù)《商業(yè)周刊》的報(bào)道,這一策略實(shí)施5年內(nèi)為豐田節(jié)省了100億美元的采購成本,。2009年12月,,在虧損壓力之下,豐田再次宣布未來3年把采購成本再降低30%,。一味地壓迫供應(yīng)商,,難免會犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。
  筆者在采訪柳傳志時(shí),,他說過一句意味深長的話:“人一旦有留名的想法,,動作就會變形”,豐田汽車不幸被言中,。
  盡管豐田召回門事件在一定程度上沖擊了消費(fèi)者對“日本制造”的信心,,但這并不意味著“日本管理模式”的終結(jié)。豐田之誤,,不是對日本管理模式的否定,,而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本質(zhì)是追求經(jīng)營效率的最優(yōu)化(operational excellence),,而經(jīng)營效率的最優(yōu)化并不能替代戰(zhàn)略,。

(作者系中歐國際工商學(xué)院案例研究中心副主任)

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