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國資委直接持有上市公司的股權，在地方上已經有了一些實踐,，從法律角度看,，由國資委設立一個直屬公司擔任上市公司股東，在法律上并無太大障礙,。需要著力解決的是,，如何將國資委的行政定位與國有控股公司的商業(yè)定位之間的關系處理好。關于國資委既當裁判又當運動員的質疑,，并沒有因變身國有控股公司而自然消失,。國資委與國有控股公司實質上仍具有領導和被領導的關系，國資委行政干預上市公司經營的連接紐帶反而更明顯,，從而可能帶來更多的治理問題,。
有人認為“通過資本市場來監(jiān)管國有企業(yè)是最有效的方法”，這個說法沒有錯,，如果真正以市場方式監(jiān)管國有企業(yè),，當然是理想的結果。在公司治理方面,，關鍵還在于操作的方式方法,，而不是控股主體的形式。
支持國資委直接持股上市公司的觀點認為,，新加坡淡馬錫是值得我們效仿的實例,。如果我們仔細研究一下淡馬錫的模式，就能明白其成功的要素在于遵循市場化運作和強化董事會治理,。
淡馬錫代表新加坡財政部行使國家出資人的職責,，成功的關鍵首先是從組織上切斷對旗下公司的行政干預。這一重隔斷就是董事會,，嚴格執(zhí)行由董事會負責企業(yè)經營的原則,，健全董事會各項職能，聘請與股東無直接關系的精英擔任獨立董事,，而且代表股東的財政部一方代表僅為一名,。這樣就從組織結構上避免了政府一方在企業(yè)經營決策中擁有過大的話語權,。日常業(yè)務由各公司管理層負責，并受到各自董事會監(jiān)管,。
國資委通過控股公司持有國企上市公司股權,，是否能夠劃清國資委和上市公司之間的管理邊界，也應通過類似的組織模式解決,。而以往的做法卻是由國資委派干部擔任下屬公司董事和高管,，這些人的考核權在國資委，而按照持股比例派出董事的做法,，又使得國資委干部無論在董事會還是管理層都占優(yōu)勢,。這樣做的結果必然是以國資委馬首是瞻。當國資委是大股東時,，公司治理中的大股東操縱問題會凸顯出來,，中小股東與大股東出現(xiàn)意見分歧時，權益難以得到保障,。國資委在這個問題上必須有正確的觀念,，即正面看待中小股東，認識到所有股東在公司經營上具有共同的目標和利益,，并逐步引進各種資本力量,，稀釋國資委股權，自覺和嚴格遵循股東會,、董事會,、管理層三級治理的原則。
當國資委直接持股上市公司之后,，國資委旗下所有上市公司之間的關聯(lián)交易將成為矛盾焦點之一,。這類關聯(lián)交易本身容易造成不同企業(yè)之間利益分配不均問題，而國資委作為這些關聯(lián)公司的大股東,，通過關聯(lián)交易實現(xiàn)利益與各公司的中小股東的利益之間有可能存在較大沖突,。而在股東會和董事會層面上的話語權，是解決這個問題的關鍵,。
國企通過上市并由國資委直接持股,，并不一定能夠解決國內上市企業(yè)公司治理的痼疾。如果處理不當,，甚至會更惡化,。股權多元化不應該只是指國企上市，更應該在股權比例和董事會人員構成上推動“多元化”,，除了極少數需要國有資本控股的企業(yè),，其他國資控股的上市公司都應逐步降低國有股權比例，更應接受全社會成員的陽光監(jiān)督，政府應該放手大膽依靠董事會,，而把監(jiān)管工作主要放在企業(yè)的監(jiān)事會。
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