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2007年6月,，中國(guó)種子集團(tuán)公司（下稱“中種集團(tuán)”）與中化集團(tuán)重組,，成為中化集團(tuán)的全資子公司,。然而,，在之后短短的時(shí)間內(nèi)，中種集團(tuán)走上了下坡路：2007年尚保有領(lǐng)頭羊的頭銜,，2008年卻被隆平高科,、豐樂種業(yè)、登海種業(yè)反超,，跌至了行業(yè)第四,，表現(xiàn)差強(qiáng)人意。
雖然中種集團(tuán)當(dāng)時(shí)并入中化集團(tuán),，有做大做強(qiáng)央企的總體戰(zhàn)略考慮,，然而事實(shí)證明，這一舉措對(duì)中國(guó)種業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展卻非良策,，尤其是在種業(yè)的戰(zhàn)略地位日益提高而國(guó)內(nèi)種子企業(yè)正遭受外資“圍剿”的背景之下,。
7月20日，筆者在《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》發(fā)表關(guān)于“中國(guó)種業(yè)危局”的文章,，中國(guó)如何發(fā)展種子產(chǎn)業(yè)成為熱議的話題,。在本文中,，筆者認(rèn)為，基于外資種業(yè)的沉重壓力,，為利于中國(guó)種業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì),，作為國(guó)家級(jí)種子企業(yè)，中種集團(tuán)需要從中化集團(tuán)中分離出來,，提升戰(zhàn)略地位,，重新扛起中國(guó)種業(yè)的大旗。
中種競(jìng)爭(zhēng)力下降
在并入中化集團(tuán)之前,，中種集團(tuán)曾擁有70多家分公司、總資產(chǎn)數(shù)十億元,，在2007年及其以前的歷屆種業(yè)評(píng)強(qiáng)活動(dòng)中均位居榜首,，是集種子及優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn),、經(jīng)營(yíng)于一體的行業(yè)龍頭企業(yè),；然而到如今，約有2/3的分公司負(fù)債經(jīng)營(yíng),，已經(jīng)變得風(fēng)光不再,。
中種集團(tuán)屬下的長(zhǎng)城公司在中國(guó)種業(yè)發(fā)展史上曾經(jīng)名聲顯赫，號(hào)稱高新技術(shù)企業(yè),、重點(diǎn)龍頭企業(yè),，自詡要建成中國(guó)式的“先鋒”公司，一度被譽(yù)為種業(yè)界的“黑馬”,，但也變得沉疴難愈,，2008年悄然隱去。長(zhǎng)城公司已兩年沒有生產(chǎn)種子,，造價(jià)3000多萬(wàn)元的“種子工程”項(xiàng)目——長(zhǎng)期閑置的現(xiàn)代化種子加工廠已拆除,。國(guó)資委曾以6400萬(wàn)元掛牌出售，卻因爛賬,、壞賬,、欠賬問題而鮮有人問津。
中種集團(tuán)變得江河日下,，有自身體制上的原因,，如政企不分、政事不分等,，但最重要的原因是中化集團(tuán)是貿(mào)易起家的公司,，擅長(zhǎng)進(jìn)出口貿(mào)易，盡管也經(jīng)營(yíng)農(nóng)藥化肥等業(yè)務(wù),，但對(duì)種業(yè)的研發(fā),、試驗(yàn),、成果推廣和應(yīng)用并不擅長(zhǎng)，也不愿投入研發(fā)經(jīng)費(fèi),。
盡管公司擁有管理,、營(yíng)銷、育種各類人員,，占據(jù)著天時(shí)地利,，政府也給予了很大支持，但在重組之后,，體制未變,，問題依舊，而且缺少了“人和”,，職工的智慧和技能難以施展,。企業(yè)的一些傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)消失了，網(wǎng)絡(luò)不健全,、科研體系不完善,、缺乏品種基礎(chǔ)、人員負(fù)擔(dān)沉重等問題長(zhǎng)期困擾,，使不少員工相繼各奔前程,，另謀出路，人才流失嚴(yán)重,。
總體來看,，目前中種集團(tuán)在行業(yè)中的地位和市場(chǎng)影響力已大不如前。
試圖借助外資改變困境
對(duì)于中化集團(tuán)來說,，兼并中種集團(tuán)在某種程度上算是個(gè)“負(fù)擔(dān)”,，可利用和重組的價(jià)值不大。盡管中化集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),、物流體系,、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)對(duì)種子的業(yè)務(wù)有所幫助，但如何解決品種問題卻是需要突破的難點(diǎn),，也是其能否成功的關(guān)鍵,。
中種集團(tuán)在生存壓力下另謀出路，試圖借助外資來改變困境,，與美國(guó)孟山都公司展開合作,，聯(lián)手開發(fā)玉米種子。
2008年8月21日,，全球性農(nóng)業(yè)公司孟山都公司與中種集團(tuán)達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議,，雙方將增加對(duì)2001年成立的合資企業(yè)——中種迪卡種子有限公司的投資，投資將把迪卡的業(yè)務(wù)與中種公司的玉米種子業(yè)務(wù)結(jié)合起來,，并使迪卡能夠獲得孟山都和中種集團(tuán)共同開發(fā)的優(yōu)質(zhì)玉米雜交種,，從而使迪卡拓展現(xiàn)有的玉米種子業(yè)務(wù),。這項(xiàng)合作對(duì)孟山都來講，無疑有百利而無一害,，將擴(kuò)大在中國(guó)的種子市場(chǎng),，提供了一個(gè)新的發(fā)展契機(jī)。然而,，對(duì)中種集團(tuán)來說,，合作的成效如何卻有待驗(yàn)證。以往中種集團(tuán)注重研發(fā),，在與孟山都的合作中則有可能失去這一優(yōu)勢(shì),。
孟山都公司作為當(dāng)今世界最大的種子公司，在蔬菜水果領(lǐng)域排名第一,，在大田作物領(lǐng)域排名第二,，在農(nóng)用化學(xué)領(lǐng)域排名第三，也是世界上最大的轉(zhuǎn)基因種子公司,，全球種植的轉(zhuǎn)基因作物的種子90%為孟山都公司擁有，主要是玉米,、棉花種子,。盡管中種集團(tuán)在國(guó)內(nèi)種子企業(yè)中居于前列，但與孟山都公司相比還是差距懸殊,，因此在合作中難免處于劣勢(shì),。
從以往經(jīng)驗(yàn)來看，中國(guó)很多種子公司都與跨國(guó)公司合資,，或是合資開辦分公司,，但在合資中，國(guó)內(nèi)種子公司逐漸失去了研發(fā)能力,。從中種集團(tuán)目前的情況來看,，合資公司可能僅定位于代理和貿(mào)易，并不能有效地實(shí)現(xiàn)提高中種集團(tuán)研發(fā)能力的目的,，而研發(fā)能力才是保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素,。
種業(yè)整合的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)
20世紀(jì)90年代中后期，國(guó)外很多種子公司如孟山都,、杜邦,、先正達(dá)等先后通過收購(gòu)、兼并,，迅速成為大型國(guó)際種業(yè)巨頭,。
以下我們將大致描述孟山都成為全球種業(yè)巨霸的歷程。從1995年開始,，孟山都公司將研究和開發(fā)重點(diǎn)調(diào)整到農(nóng)業(yè)種子領(lǐng)域,，投入大量資金收購(gòu)主要的農(nóng)業(yè)公司或與之建立合作關(guān)系,。1996年收購(gòu)W.R.格雷斯的子公司艾格瑞斯特生物技術(shù)公司，在中國(guó)成立第一家合資企業(yè)——河北冀岱棉種技術(shù)有限公司,。1997年從圣尼斯手中收購(gòu)了雅士哥公司,，并斥巨資收購(gòu)了霍爾頓種子公司。1998年接管了美國(guó)第二大玉米企業(yè)迪卡,，并收購(gòu)了聯(lián)合利華在歐洲的小麥育種企業(yè)及印度最大的種子公司——馬哈拉施特拉雜交種子有限公司的巨額股份,，購(gòu)進(jìn)了嘉吉公司在中美洲、拉丁美洲,、歐洲,、亞洲和非洲的國(guó)際種子貿(mào)易業(yè)務(wù)，在中國(guó)成立第二家合資企業(yè)——安徽安岱棉種技術(shù)有限公司,。1999年與卡吉爾公司共同投資建立了生物農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司,。2001年與中國(guó)中種集團(tuán)合資成立中種迪卡種子有限公司。2005年兼并了墨西哥的圣尼斯,。
杜邦公司,、瑞士先正達(dá)、法國(guó)利馬格蘭等公司也經(jīng)歷了大致類似的過程,。尤其提及的是,，他們對(duì)中國(guó)種業(yè)公司的整合。
2002年,，杜邦先鋒與中國(guó)登海種業(yè)集團(tuán)公司合資成立了持股比例為49：51的山東登海種業(yè)有限公司,。2006年又和中國(guó)甘肅敦煌種業(yè)股份有限公司成立了第二家合資企業(yè)——敦煌種業(yè)先鋒良種有限公司。
2008年初,，瑞士先正達(dá)種子公司完成了與中國(guó)河北玉米種業(yè)公司三北種業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù),，得到三北種業(yè)49%股份。
法國(guó)利馬格蘭公司則在2007年,，通過其香港公司（VHK）成為中國(guó)湖南隆平高科的第一大股東,。
從全球種業(yè)這幾大巨頭的發(fā)展歷史中可以看出，整合并購(gòu)在其成長(zhǎng)壯大的過程中起到關(guān)鍵作用,，通過國(guó)內(nèi)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或跨區(qū)域并購(gòu),，國(guó)外種子公司不斷提高其市場(chǎng)份額，使其自身發(fā)展有了更雄厚的資本支撐,，從而壟斷種業(yè)市場(chǎng),，按照比較優(yōu)勢(shì)原則實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置和企業(yè)的利潤(rùn)最大化。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是大魚吃小魚,，強(qiáng)者愈強(qiáng),。
如何提升戰(zhàn)略地位
總體來看，作為國(guó)家級(jí)的種子企業(yè),，目前,，中種集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力已有所下降,，難以對(duì)國(guó)內(nèi)其他種子企業(yè)形成帶動(dòng)作用，無法與外資企業(yè)展開有力的競(jìng)爭(zhēng),，這不利于中國(guó)種業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,。目前中國(guó)種業(yè)正面臨外資的沉重壓力，在“洋品種”大舉進(jìn)攻下,，國(guó)內(nèi)種子品種已面臨全線失守的困境,，正面臨著滅頂之危。為此,，中種集團(tuán)需要從中化集團(tuán)中分離出來,，提升戰(zhàn)略地位。
首先,，中種集團(tuán)要加速整合重組,，提高規(guī)模和實(shí)力。據(jù)農(nóng)業(yè)部資料,，到2006年10月,，全國(guó)注冊(cè)資金3000萬(wàn)元以上的種子公司有97家，注冊(cè)資金500萬(wàn)元以上的種子公司有8500多家,。其中,，國(guó)有種子公司2000多家，民營(yíng)種子公司6400多家,，委托代銷公司在16萬(wàn)家以上,�,？傮w來看,，中國(guó)種業(yè)的聚集程度不高，企業(yè)數(shù)量眾多,，但規(guī)模都比較小,。在這種情況下，國(guó)內(nèi)的種子企業(yè)很難與國(guó)外種子公司匹敵,。
為此,，中種集團(tuán)需要進(jìn)行體制、機(jī)制創(chuàng)新,，借助戰(zhàn)略聯(lián)盟,，走集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)道路，整合多個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源,，在短時(shí)間內(nèi)提升競(jìng)爭(zhēng)力,，將自身打造成中國(guó)種業(yè)的“航空母艦”。一是通過橫向整合,，提升企業(yè)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，避免行業(yè)內(nèi)的散亂競(jìng)爭(zhēng),，采取專業(yè)化策略提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，利用優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力和壟斷地位,；二是通過縱向整合,，把種子產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)前,、產(chǎn)中、產(chǎn)后諸環(huán)節(jié)整合為一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)體系,，形成集科研、生產(chǎn),、加工、包裝,、銷售和推廣服務(wù)于一體的經(jīng)營(yíng)組織形式,。
第二,，中種集團(tuán)需要加大研發(fā)投入,，搭建科研型平臺(tái),。從當(dāng)前國(guó)內(nèi)種子公司來看,，多數(shù)以產(chǎn)銷為主，科研經(jīng)費(fèi)投入嚴(yán)重不足,，低于國(guó)際公認(rèn)的“死亡線”。農(nóng)業(yè)部2005年對(duì)中國(guó)97家種子企業(yè)調(diào)查顯示,，僅55家有科研支出,，其中每年育種投入最多的也只有1400萬(wàn)元,，絕大多數(shù)企業(yè)科研投入占銷售收入比重低于5%。而國(guó)外種子公司投入大量資金用于新品種和新技術(shù)研發(fā),，世界領(lǐng)先企業(yè)的科研投入占銷售額的10%以上，美國(guó)先鋒種業(yè)一家公司的研發(fā)投入就大于中國(guó)所有企業(yè)的總和,。2006~2007年度,，世界前5強(qiáng)種業(yè)公司研發(fā)投入14.7億美元，占同期銷售總額的12.8%,。
為此，中種集團(tuán)要獲得與國(guó)外種子公司相抗衡的能力,，就需要重視科技創(chuàng)新，搭建科研平臺(tái),。一方面,，增強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備，利用各種手段引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和儀器設(shè)備,；另一方面，重視引進(jìn)掌握高新技術(shù)的人才,，把人才作為企業(yè)科技創(chuàng)新的主導(dǎo)因素,，樹立以人為本的管理觀念,。在此基礎(chǔ)上,，充分利用國(guó)內(nèi)豐富的種質(zhì)資源,，發(fā)揮傳統(tǒng)育種技術(shù)優(yōu)勢(shì),，加快生物技術(shù)育種的積累，提升育種研發(fā)能力,，不斷培育出優(yōu)良新品種，將豐富的生物遺傳資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢(shì),、知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。（作者單位：中國(guó)科學(xué)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略研究院） |