這個夏天,，蒙牛與通鋼，兩家發(fā)展背景完全不同的企業(yè),，在他們前后腳宣布了購并方案之后,，演繹了兩個完全不同的故事。在看似風(fēng)馬牛不相及的兩個購并案后面,，折射出的是中國社會,、中國經(jīng)濟(jì)、中國企業(yè)面對的全新歷史背景,。在改革開放已經(jīng)走過30年的歷程之后,，把兩家企業(yè)購并的故事放在一起來思考，能帶給我們什么樣的啟示呢,？
在經(jīng)歷了三聚氰胺,、特侖蘇和牛根生的求救“萬言書”之后，蒙�,？可狭酥屑Z這棵央企大樹,，得到大量的資金投入，繼續(xù)掌管企業(yè)的管理層,，國企背景帶來了政治安全——這是一起看上去如此完美,、足以讓人艷羨的“招安”,。
從“十幾個人,、七八條槍”的草根創(chuàng)業(yè)，到獲得外國投行投資完成境外上市,，最后投入央企懷抱,；從典型的民營企業(yè)到外資企業(yè)再到央企子公司，現(xiàn)在的蒙�,？梢园凑兆约旱脑竿托枨笤诓煌臅r(shí)間地點(diǎn),，亮出三張身份證,。想象一下，牛根生上午可以在工商聯(lián)組織的民營企業(yè)家論壇上發(fā)言,，下午可以在商務(wù)部對外商投資條例的修改提出自己意見,，晚上可以隨同寧高寧聆聽國資委主任的講話。如影視歌三棲演員,，到處是舞臺,，輾轉(zhuǎn)騰挪的空間無限開闊。
幾年前,，牛根生的老東家鄭俊懷急于想搭上國企經(jīng)理人控股改制企業(yè)的末班車而身陷囹圄,，當(dāng)他聽到老牛現(xiàn)在走了一條與他完全相反的路徑不知會作何感想,。牛根生的逆向思維的確不同于常人,，他總是能在很短的時(shí)間內(nèi)把別人認(rèn)為的不可能變成可能。
一直以來,，蒙牛雖然獲得外資企業(yè)在稅收上的優(yōu)惠,，同時(shí)擁有民營企業(yè)靈活有效的治理結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制，但在某些關(guān)鍵時(shí)刻還是會感受到與伊利這樣國企背景的企業(yè)在待遇上的些許差異,，典型的例子是讓蒙牛耿耿于懷的在奧運(yùn)贊助商身份爭奪上的落敗,，現(xiàn)在蒙牛補(bǔ)上了這只“短板”。
在整個購并的過程中,，我沒有看到任何一家媒體對蒙牛員工的采訪,，詢問他們聽到這個消息后是歡欣鼓舞還是垂頭喪氣，了解他們事先是否被征求過意見,，沒有人認(rèn)為有這個必要,。在一家完全從市場的叢林中生長起來的企業(yè)，其股本結(jié)構(gòu)的變化對于大多數(shù)員工來說沒有什么實(shí)際影響,，即使蒙牛引進(jìn)的不是中糧而是另外一家民營企業(yè)或者外資企業(yè),，相信也不會在員工中引起大的震動。蒙牛的購并是一個純粹的市場問題,、經(jīng)濟(jì)問題,。
而反觀發(fā)生在同一個月中通鋼的購并，吉林省國資委的操盤手們錯誤地把自己當(dāng)成了牛根生,，他們以為他們面對的也是一個市場問題,，在密閉的會議室里通過和投資方的談判就可以解決問題。如果退回到10年前,，通鋼的改制可能要簡單得多,，當(dāng)年的“民進(jìn)國退”有兩個重要的背景：一是被改制的企業(yè)大部分已經(jīng)進(jìn)入了長期的經(jīng)營不善，企業(yè)面臨資不抵債,、風(fēng)雨飄搖的境地,；二是國企改革是中國改革開放的一個最重要的組成部分,，具有被社會大眾普遍認(rèn)可的正當(dāng)性。有這兩個背景在,，在成千上萬的國企改制過程中雖然引發(fā)了一些員工上訪事件,，但沖突遠(yuǎn)沒有通鋼事件的慘烈。
而如今的通鋼改制,，這兩個背景已經(jīng)不復(fù)存在,。一方面經(jīng)過多年的市場競爭的錘煉，這家企業(yè)已經(jīng)基本具備了生存能力,，改制的迫切性并不強(qiáng)烈,；另一方面，國企改革已經(jīng)不再是中國經(jīng)濟(jì)體制改革的核心問題,。并且,，在部分行業(yè)內(nèi)，“國進(jìn)民退”形成潮流,，此時(shí)此刻,，通鋼人面對被一家無論從規(guī)模到技術(shù)都乏善可陳的民營企業(yè)的購并，難免不產(chǎn)生一種強(qiáng)烈孤獨(dú)感和被遺棄感,。而購并過程中對管理層和員工的漠視使這種感覺轉(zhuǎn)化為憤怒,，最終導(dǎo)致購并方建龍鋼鐵派來的總經(jīng)理陳國君成為這種無名憤怒的承受者，死于工人的亂拳之下,。
如果像通鋼這樣的國企改制一定要進(jìn)行,，那么過去30年那種低成本的改革模式已經(jīng)到了必須放棄的時(shí)候了。國有資產(chǎn)管理部門和購并方應(yīng)當(dāng)把員工的身份贖買打進(jìn)成本,，通過談判來解決問題,，盡管這要付出高得多的時(shí)間和資金。
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