說(shuō)到中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng),，聯(lián)想無(wú)疑是一個(gè)無(wú)法回避的案例。人們依稀記得,，當(dāng)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC事業(yè)部后不久,，一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手居然打出了“連（聯(lián)）想都不要想”的口號(hào)，極盡挖苦揶揄之能事,。聯(lián)想該不該并購(gòu)IBM PC? 買(mǎi)下后能不能消化掉,？這些問(wèn)題一直都有爭(zhēng)議，筆者始終對(duì)此持質(zhì)疑態(tài)度,。從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù),，再到操作層面，“聯(lián)想”都給予了我們深刻的啟發(fā),。
聯(lián)想曾經(jīng)在PC行業(yè)連續(xù)十年占據(jù)老大的位子,。那時(shí)，國(guó)人還不知道戴爾是誰(shuí),。然而,，聯(lián)想不甘于只在微機(jī)行業(yè)施展拳腳，她要有更大的抱負(fù),，于是,，2001年，聯(lián)想提出了“高科技的聯(lián)想,、服務(wù)的聯(lián)想,、國(guó)際化的聯(lián)想”的企業(yè)愿景，開(kāi)始全面擴(kuò)張,，四面出擊,，實(shí)施其多元化戰(zhàn)略。結(jié)果幾近于慘敗,。想借助多元化實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的聯(lián)想,， 到2001年,，聯(lián)想美國(guó)公司成立為止，聯(lián)想在國(guó)外擁有7家分公司,，1家物流中心和100多家海外營(yíng)銷(xiāo)渠道,，儼然一副跨國(guó)公司的架勢(shì)。然而,，按照普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn),，一家國(guó)際化公司總收入的20%以上應(yīng)該來(lái)自國(guó)外，而聯(lián)想海外分公司的收入占其總收入的比重僅為3％左右,，而且還主要是一些零部件,，而不是品牌產(chǎn)品、最終產(chǎn)品,。顯然,，這樣的國(guó)際化程度，離其遠(yuǎn)大的目標(biāo)還相差甚遠(yuǎn),。
在聯(lián)想不甘心只是家做電腦公司的時(shí)候,，戴爾卻并不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直銷(xiāo)和成本管理優(yōu)勢(shì)蠶食著國(guó)內(nèi)市場(chǎng),。廉價(jià)PC和無(wú)人匹敵的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)讓LEGEND（傳奇）成為REALITY（現(xiàn)實(shí)），但當(dāng)聯(lián)想轉(zhuǎn)向多元化時(shí),，聯(lián)想的市場(chǎng)份額在逐漸縮小,，對(duì)手卻在以遠(yuǎn)高于聯(lián)想的毛利率和驚人的增長(zhǎng)速度搶奪市場(chǎng)空間。戴爾因此成為中國(guó)市場(chǎng)的老大,，而在全球PC市場(chǎng)也成為數(shù)一數(shù)二的角色,。2004年，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略以失敗告終,，三年前美好的夢(mèng)想也因此破滅,，又開(kāi)始了全面收縮戰(zhàn)線，重新回歸PC業(yè)務(wù)之舉,。
聯(lián)想回歸PC后的應(yīng)變之策果然非同凡響,，2004年3月26日，聯(lián)想以付出不菲的代價(jià)正式躋身于國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴——希望利用奧運(yùn)會(huì)的資源來(lái)率先實(shí)現(xiàn)品牌影響的國(guó)際化,。2004年12月8日,，聯(lián)想集團(tuán)宣布以總價(jià)12.5億美元收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)。這一次,，聯(lián)想更敢想,，將重點(diǎn)突破的目標(biāo)市場(chǎng)定位在北美、歐洲和日本這三個(gè)全球最大的PC消費(fèi)區(qū)域,，其次才是亞洲和北非市場(chǎng),，同時(shí)向世人公布了一個(gè)可以量化考核的目標(biāo)——在三五年內(nèi),，聯(lián)想要將海外銷(xiāo)售額從現(xiàn)在的5%提高到25%~30%。這是一條短期達(dá)到目標(biāo)的捷徑還是一副飲鴆止渴的慢性毒藥,，殊難判斷,。但這符合聯(lián)想的國(guó)際化愿景，并購(gòu)讓聯(lián)想成為了名義上的全球性公司,，具備了大型跨國(guó)公司的規(guī)模,，引入了外籍高管，把總部設(shè)在了國(guó)外,，CEO的薪酬也實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際接軌,，然而，形似不等于神似,，聯(lián)想連續(xù)兩個(gè)財(cái)年的凈利潤(rùn)都出現(xiàn)大幅度下滑,。
并購(gòu)之后，為IBM原有的客戶提供服務(wù)的已經(jīng)不是那個(gè)令人尊崇的藍(lán)色巨人了,。聯(lián)想雖然在中國(guó)非常強(qiáng)勢(shì),，但在歐美市場(chǎng)，很多消費(fèi)者還沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)Lenovo這個(gè)品牌,，甚至有些人還以為L(zhǎng)enovo是一種意大利的小甜點(diǎn),。
應(yīng)該說(shuō)，聯(lián)想在并購(gòu)整合過(guò)程中的做法,，確有可圈可點(diǎn)的地方：其聰明之處是首先穩(wěn)住原IBM的核心管理層,、研發(fā)和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，第一年,，聯(lián)想為留住原IBM PC業(yè)務(wù)的客戶與員工,，不惜犧牲了效率和降低成本的速度，直接導(dǎo)致凈利潤(rùn)率快速下降為1%～2%,，比收購(gòu)前下降了三個(gè)百分點(diǎn),；第二年，聯(lián)想實(shí)施了重組與裁員,，大幅縮減成本,。這是真正融合的開(kāi)始，圍繞著組織,、流程變革,，文化取舍和沖突的矛盾突顯出來(lái)并一直延續(xù)至今。為了避免淡化IBM文化而聯(lián)想本土文化尚不能被歐美雇員接受造成的真空,，聯(lián)想巧妙地利用了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量,，大批引進(jìn)戴爾管理人才，帶來(lái)與歐美同源但比聯(lián)想本身期望的更靈活,、快捷的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格,。經(jīng)過(guò)三年的全面整合之后,，2007年財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想全年銷(xiāo)售額上升17%,，凈利潤(rùn)較上一財(cái)年增長(zhǎng)201%,，在2008年以167.8億美元的規(guī)模首次擠入《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)榜單。但是,，作為關(guān)鍵的指標(biāo),，2007財(cái)年3%的利潤(rùn)率未達(dá)到并購(gòu)前的預(yù)期，截至2008年底,，聯(lián)想凈虧損9700萬(wàn)美元,。最新的消息是老將柳傳志再度出馬，擔(dān)任董事局主席,，楊元慶改任CEO,，接替威廉·阿梅里奧的職位。
聯(lián)想能走到今天,，應(yīng)該說(shuō)是很不容易了,。聯(lián)想的國(guó)際化不僅僅是整合IBM PC后能否盈利的問(wèn)題，更深層面的問(wèn)題在于,，能否繼續(xù)做大做強(qiáng),？聯(lián)想知道自己不能永遠(yuǎn)靠PC生存，這個(gè)認(rèn)識(shí)是正確的,，可惜當(dāng)初確實(shí)是“超前認(rèn)識(shí)”,。聯(lián)想看到了藍(lán)色PC巨人成功地從制造業(yè)變身為高科技服務(wù)提供商，走入了更新更寬廣的新境界,，也嘗試去模仿,，但終究方法不對(duì),，無(wú)可奈何中又回到了起點(diǎn),。聯(lián)想現(xiàn)在應(yīng)該考慮的是，吞掉和消化IBM PC其實(shí)也仍然沒(méi)有解決打造“百年老店”的戰(zhàn)略問(wèn)題,，如何從產(chǎn)業(yè)鏈的低端（制造PC）向高端(IT服務(wù))轉(zhuǎn)移,，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是注定無(wú)法逃脫在低層求生的宿命,，還是將出現(xiàn)涅槃再生式的嬗變,？這是一個(gè)重要而緊迫的問(wèn)題，聯(lián)想現(xiàn)在必須要考慮這個(gè)問(wèn)題了,。（作者系香港招銀國(guó)際投資銀行高級(jí)副總裁,，《海外鏊兵》作者，個(gè)人博客：http://charlielzheng.chinavalue.net）
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