上周,，谷歌正式宣布了其桌面操作系統(tǒng)Chrome
OS，隨即在業(yè)界引起軒然大波,，許多評論者認為這是谷歌向微軟正式宣戰(zhàn),，也是谷歌從應用軟件、瀏覽器,，到操作系統(tǒng),，一步步深入微軟的領地，如今要直搗其大本營了,；然而依我看，谷歌或許并沒有如此宏大而周密的計劃,，它近年來的一系列產(chǎn)品擴張,，看來更像是其全方位拓展網(wǎng)絡應用、鼓勵員工自主創(chuàng)新,、四處播種遍地開花,，這一經(jīng)營策略的自然結果；因為富網(wǎng)絡應用（RIA）大量涌現(xiàn),，需要一個更高效更安全的瀏覽器,，于是有了Chrome。因為用戶面對瀏覽器的使用時間占據(jù)越來越高的比例,，臃腫而遲鈍的桌面操作系統(tǒng)越來越成為用戶的累贅,，于是有了Chrome
OS。
仔細觀察谷歌的系列新產(chǎn)品,，會發(fā)現(xiàn)一個特點：這些產(chǎn)品之間似乎完全沒有相互協(xié)調和配合,，甚至互不支持；Chrome發(fā)布時,，人們驚訝的發(fā)現(xiàn),，它不僅沒有帶Google工具欄，沒有預置任何谷歌應用的鏈接,，甚至不支持用Gmail發(fā)送網(wǎng)頁和實時取詞翻譯,，也無法用谷歌筆記本記錄網(wǎng)頁，而所有這些在其他瀏覽器里都可以做到,。其實施密特早先也反對Chrome和Chrome
OS項目,，這使它們看上去更不像是谷歌經(jīng)過深思熟慮的整體戰(zhàn)略的一部分,。像谷歌這樣十分松散、時而有些凌亂,、有時甚至沖突的產(chǎn)品發(fā)布序列,，實際上恰恰體現(xiàn)了其獨特的創(chuàng)新管理模式，要看清谷歌的產(chǎn)品路線和發(fā)展戰(zhàn)略,，便需要對這一模式加以細究,。
我們知道，每個谷歌工程師可以把20%的工作時間用于自己感興趣的項目,；重要的是,，20%工作與常規(guī)任務之間，并非涇渭分明,，谷歌的許多產(chǎn)品,，最初便是從這20%中萌生，當然,，更多的項目還停留在實驗室里或者已經(jīng)夭折,；這一模式的精髓并不在于20%的自由時間，而在于20%自發(fā)項目向正式項目發(fā)展和篩選的機制,；一位工程師在構思了一個想法,、并作出了初步嘗試之后，常常需要建立更大的團隊,、獲取更多的資源,，來推進項目，按通常做法,，這時候他就要寫報告去說服上級部門,，如果得到支持，計劃部門會幫他擬訂開發(fā)計劃,、調配資源,、建立團隊；谷歌最大的改變是在這一環(huán)節(jié),，20%項目的發(fā)起者需要說服的不是上級,，而是他的同事和用戶。
這樣一來,，在項目發(fā)育和篩選過程中,，資源配置不再完全取決于當事者的職位、資歷和級別,，于是,，傳統(tǒng)企業(yè)中基于等級化組織體系的集中式資源計劃，部分的被一個模擬市場機制所取代了,；這一機制使得谷歌公司更像一個風投,，他把20%的勞動資源用作無特定目標的種子基金,，四處撒播，看到哪棵苗長得不錯,，就追加投入,，隨著苗的長勢，結合企業(yè)的戰(zhàn)略方向,，逐級追加投資并提升項目優(yōu)先級,，其中少數(shù)最終成長為正式發(fā)布產(chǎn)品；與風投不同的是,，谷歌為創(chuàng)新提供了一個平臺,，并制訂了一套規(guī)范，前者包括其搜索引擎所創(chuàng)造的龐大無比的數(shù)據(jù)庫,，后者包括BigTable,、MapReduce、AJAX和AppEngine等數(shù)據(jù)結構,、語言和接口標準,，以及全局統(tǒng)一的技術框架和服務平臺。
創(chuàng)新管理歷來是企業(yè)管理中的難題,，許多管理專家甚至認為,，從性質上講，創(chuàng)新原本就是無法管理的,；創(chuàng)新之為創(chuàng)新，便在于其不確定性和不可預見性,；一家企業(yè)憑借一兩項創(chuàng)新而迅速成功,，這樣的故事很多，但一個大企業(yè)如何長期維持持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力,，在許多人看來是個無解的問題,。謀求創(chuàng)新的思路大致有兩種：從需求出發(fā)，先找出缺陷和不足,，再尋求改進方案,；從技術出發(fā)，跟蹤基礎研究的最新進展,，評估和嘗試將其運用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的潛力,。大企業(yè)為了維持穩(wěn)定的業(yè)績，必須不斷獲得創(chuàng)新,；到上世紀后半期,，大企業(yè)都已投入巨資建立自己的研發(fā)中心，但憑借一己之力仍不可能維持創(chuàng)新的持續(xù)性,；IBM近年來轉向了合作開發(fā)模式,，它幾乎為每一個重要開發(fā)項目都尋找一兩個合作伙伴,，以期最大程度的調動外部資源來支持自己的研發(fā)計劃。
另一條路線是收購,，大型企業(yè)每年會收購數(shù)十家新創(chuàng)小企業(yè)來獲得其創(chuàng)新成果,；在決定收購之前，也會通過合作項目來支持小企業(yè)創(chuàng)新,；有些企業(yè)還鼓勵員工獨立創(chuàng)業(yè),，等他們發(fā)展有起色時再連人帶企業(yè)買回來。這些都是不錯的辦法,，問題在于交易成本很高：與內部開發(fā)相比,，收購需要支付高得多的溢價，而并購常常會在技術路線,、人事安排和組織整合方面帶來高昂的成本,。谷歌模式在這方面具有明顯的優(yōu)勢：他實際上在用零溢價不斷的回購獨立創(chuàng)業(yè)的員工團隊，并且在此過程中維持了技術路線,、企業(yè)文化和組織結構的一致性和連續(xù)性,；同時，在項目成長的各個階段,，企業(yè)戰(zhàn)略部門都可以十分靈活和及時的方式施加影響和引導,，調配所需資源，這樣,，外部風險和不確定成本可以被控制在最小范圍內,。不過，盡管有這些優(yōu)勢,，也取得了大量成果,，但谷歌創(chuàng)新模式畢竟是全新的，其特性,、價值和可復制性,，還有待時間的考驗。
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