上周，谷歌正式宣布了其桌面操作系統(tǒng)Chrome
OS,，隨即在業(yè)界引起軒然大波,，許多評論者認(rèn)為這是谷歌向微軟正式宣戰(zhàn)，也是谷歌從應(yīng)用軟件,、瀏覽器,，到操作系統(tǒng)，一步步深入微軟的領(lǐng)地,，如今要直搗其大本營了,；然而依我看，谷歌或許并沒有如此宏大而周密的計劃,，它近年來的一系列產(chǎn)品擴(kuò)張,，看來更像是其全方位拓展網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、鼓勵員工自主創(chuàng)新,、四處播種遍地開花,，這一經(jīng)營策略的自然結(jié)果；因為富網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用（RIA）大量涌現(xiàn),，需要一個更高效更安全的瀏覽器,，于是有了Chrome。因為用戶面對瀏覽器的使用時間占據(jù)越來越高的比例，臃腫而遲鈍的桌面操作系統(tǒng)越來越成為用戶的累贅,，于是有了Chrome
OS,。
仔細(xì)觀察谷歌的系列新產(chǎn)品，會發(fā)現(xiàn)一個特點：這些產(chǎn)品之間似乎完全沒有相互協(xié)調(diào)和配合,，甚至互不支持,；Chrome發(fā)布時，人們驚訝的發(fā)現(xiàn),，它不僅沒有帶Google工具欄,，沒有預(yù)置任何谷歌應(yīng)用的鏈接，甚至不支持用Gmail發(fā)送網(wǎng)頁和實時取詞翻譯,，也無法用谷歌筆記本記錄網(wǎng)頁,，而所有這些在其他瀏覽器里都可以做到。其實施密特早先也反對Chrome和Chrome
OS項目,，這使它們看上去更不像是谷歌經(jīng)過深思熟慮的整體戰(zhàn)略的一部分,。像谷歌這樣十分松散、時而有些凌亂,、有時甚至沖突的產(chǎn)品發(fā)布序列,，實際上恰恰體現(xiàn)了其獨特的創(chuàng)新管理模式，要看清谷歌的產(chǎn)品路線和發(fā)展戰(zhàn)略,，便需要對這一模式加以細(xì)究,。
我們知道，每個谷歌工程師可以把20%的工作時間用于自己感興趣的項目,；重要的是,，20%工作與常規(guī)任務(wù)之間，并非涇渭分明,，谷歌的許多產(chǎn)品,，最初便是從這20%中萌生，當(dāng)然,，更多的項目還停留在實驗室里或者已經(jīng)夭折,；這一模式的精髓并不在于20%的自由時間，而在于20%自發(fā)項目向正式項目發(fā)展和篩選的機(jī)制,；一位工程師在構(gòu)思了一個想法,、并作出了初步嘗試之后，常常需要建立更大的團(tuán)隊,、獲取更多的資源,，來推進(jìn)項目，按通常做法,，這時候他就要寫報告去說服上級部門,，如果得到支持,，計劃部門會幫他擬訂開發(fā)計劃、調(diào)配資源,、建立團(tuán)隊,；谷歌最大的改變是在這一環(huán)節(jié)，20%項目的發(fā)起者需要說服的不是上級,，而是他的同事和用戶。
這樣一來,，在項目發(fā)育和篩選過程中,，資源配置不再完全取決于當(dāng)事者的職位、資歷和級別,，于是,，傳統(tǒng)企業(yè)中基于等級化組織體系的集中式資源計劃，部分的被一個模擬市場機(jī)制所取代了,；這一機(jī)制使得谷歌公司更像一個風(fēng)投,，他把20%的勞動資源用作無特定目標(biāo)的種子基金，四處撒播,，看到哪棵苗長得不錯,，就追加投入，隨著苗的長勢,，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略方向,，逐級追加投資并提升項目優(yōu)先級，其中少數(shù)最終成長為正式發(fā)布產(chǎn)品,；與風(fēng)投不同的是,，谷歌為創(chuàng)新提供了一個平臺，并制訂了一套規(guī)范,，前者包括其搜索引擎所創(chuàng)造的龐大無比的數(shù)據(jù)庫,，后者包括BigTable、MapReduce,、AJAX和AppEngine等數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),、語言和接口標(biāo)準(zhǔn)，以及全局統(tǒng)一的技術(shù)框架和服務(wù)平臺,。
創(chuàng)新管理歷來是企業(yè)管理中的難題,，許多管理專家甚至認(rèn)為，從性質(zhì)上講,，創(chuàng)新原本就是無法管理的,；創(chuàng)新之為創(chuàng)新，便在于其不確定性和不可預(yù)見性,；一家企業(yè)憑借一兩項創(chuàng)新而迅速成功,，這樣的故事很多,，但一個大企業(yè)如何長期維持持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，在許多人看來是個無解的問題,。謀求創(chuàng)新的思路大致有兩種：從需求出發(fā),，先找出缺陷和不足，再尋求改進(jìn)方案,；從技術(shù)出發(fā),，跟蹤基礎(chǔ)研究的最新進(jìn)展，評估和嘗試將其運用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的潛力,。大企業(yè)為了維持穩(wěn)定的業(yè)績,，必須不斷獲得創(chuàng)新；到上世紀(jì)后半期,，大企業(yè)都已投入巨資建立自己的研發(fā)中心,，但憑借一己之力仍不可能維持創(chuàng)新的持續(xù)性；IBM近年來轉(zhuǎn)向了合作開發(fā)模式,，它幾乎為每一個重要開發(fā)項目都尋找一兩個合作伙伴,，以期最大程度的調(diào)動外部資源來支持自己的研發(fā)計劃。
另一條路線是收購,，大型企業(yè)每年會收購數(shù)十家新創(chuàng)小企業(yè)來獲得其創(chuàng)新成果,；在決定收購之前，也會通過合作項目來支持小企業(yè)創(chuàng)新,；有些企業(yè)還鼓勵員工獨立創(chuàng)業(yè),，等他們發(fā)展有起色時再連人帶企業(yè)買回來。這些都是不錯的辦法,，問題在于交易成本很高：與內(nèi)部開發(fā)相比,，收購需要支付高得多的溢價，而并購常常會在技術(shù)路線,、人事安排和組織整合方面帶來高昂的成本,。谷歌模式在這方面具有明顯的優(yōu)勢：他實際上在用零溢價不斷的回購獨立創(chuàng)業(yè)的員工團(tuán)隊，并且在此過程中維持了技術(shù)路線,、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)的一致性和連續(xù)性,；同時，在項目成長的各個階段,，企業(yè)戰(zhàn)略部門都可以十分靈活和及時的方式施加影響和引導(dǎo),，調(diào)配所需資源，這樣,，外部風(fēng)險和不確定成本可以被控制在最小范圍內(nèi),。不過，盡管有這些優(yōu)勢,，也取得了大量成果,，但谷歌創(chuàng)新模式畢竟是全新的,，其特性、價值和可復(fù)制性,，還有待時間的考驗,。
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