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麥考林經歷曲折。1996年美國華平基金隨著大流，成立麥考林進入當時方興未艾的中國郵購市場,。想不到郵購業(yè)在中國水土不服,，國際知名郵購公司紛紛折戟沉沙，麥考林也同樣奄奄一息,。為了扭轉敗局，華平等又向麥考林注入1300 萬美元，成立電子商務網站“麥網”,。然而，在經歷了一輪“燒錢”運動后,，承載著轉型重任的“麥網”,，不幸成為眾多互聯網泡沫中的一個,。
一般企業(yè)，經歷如此昂貴的轉型失敗,，很可能就此一蹶不振,。華平死馬當活馬醫(yī)，2001年找到了有郵購業(yè)經驗但創(chuàng)業(yè)未果的顧備春,，并留給他賬面上僅剩的兩三百萬美元,。顧備春新官上任三把火，燒得企業(yè)活轉過來,。第一,，如同大部分成功的扭虧，顧備春大刀闊斧地裁減人員以降低成本,；第二,，一反郵購業(yè)常規(guī)，將目標人群從中小城市和農村顧客,，轉變?yōu)槎际邪最I,；第三，暫時放棄主打的服裝產品,，改攻利潤更豐厚,、渠道競爭較小的飾品，尤其是銀飾品,。這三把火立竿見影,，幾個月后麥考林就實現了正現金流，而且整個轉型過程基本沒有動用留下來的資金,。
扭虧成功后,，顧備春殺個“回馬槍”，重新主打市場更大的服裝產品,，并在2004年再次推出“麥網”,，做成網上的“女性百貨店”，以便和郵購業(yè)務相配合,�,！霸僮黢T婦”賣服裝，麥考林將經營模式改變?yōu)椤翱焖贂r尚”（fast fashion）：夏季服裝售價在百元左右,，但是均體現當季最流行的元素,，設計在日本完成以實現差異化。為保證質量并控制成本,，麥考林主要向做出口外銷的服裝廠下單,，買斷貨品，保證付款,，這樣拿到比內銷更便宜的外銷價格,。
再次轉型成功,，麥考林一不做二不休，遂進入競爭最激烈的服裝實體店領域,。2006年6 月,，第一家店鋪開在上海浦東，立刻受到消費者的追捧,，終日人頭攢動,，生意異常火爆,。隨后陸續(xù)在22個省市開出門店160多家,，基本都在租金昂貴的一線賣場，雖然產品毛利較低,，絕大部分店卻能靠走量做到盈利,，并與另兩個渠道（郵購和網站）的顧客形成良性循環(huán)。至此,，麥考林成為國內唯一的貫通三種不同渠道的零售商,。這樣的多元渠道模式，具有高度不可復制性,，吸引了沈南鵬的紅杉資本以絕對控股方式進入,。
回顧麥考林的戰(zhàn)略轉型，給我們幾個啟示,。第一,，戰(zhàn)略轉型往往需要有新想法的新領導人，從商業(yè)史上看,，這幾乎是定律了,。最近，聯想集團的創(chuàng)始人柳傳志復出重掌董事會,，因為“聯想就是我的命”,！這令人感動。三年來,，聯想以戴爾為標桿,，以國際職業(yè)經理人來過渡，結果市場份額穩(wěn)中有降,。顯然,，阿梅里奧固守有功,，但不足以成為聯想的郭士納,。今日的聯想，需要的是全新的思路,；楊元慶掛帥,，希望能再次闖出一條新路來,，正如他當年在國內市場做的那樣。
第二,，戰(zhàn)略轉型不一定需要花費大量資金,，關鍵是切入點要對頭。一些企業(yè),，說到轉型就認定是耗資不菲的事情,，就好像說到做品牌就認為要投很多廣告費，只知其一,，不知其二,。麥考林的轉型說明，找到問題的癥結,，轉型往往是自然而然的,，與再投入多少關系不大。比如農村市場,，因為購物不便,，在國外一直是郵購業(yè)的主力；但在中國,，農村購買力有限,，不方便的郵政匯款往往是唯一付款方式，同時城市居民的購物需求,，在很大程度上還未得到滿足,。所以，麥考林當機立斷轉向“都市白領”,，并無巨大投入即產生巨大效果,。
第三，戰(zhàn)略轉型有時像繞個圈子,，看似是終點回到起點,。比如麥考林最初放棄服裝做飾品，后來再次主打服裝,，麥網曾被關掉又重起爐灶等,。其實，外國人說“人不能兩次進入同一條河流”,，中國人所謂“刻舟求劍”,，都說明同樣的事情：在不同的時候做，就是完全不同的事情,。以當時顧備春手頭的資金,，要想在服裝界打翻身仗，殊為不易,。而轉向銀飾品,，毛利在50%以上,，唯一的競爭對手是金鋪等實體店，價格至少要翻番,。以這樣簡潔的方式切入一個藍海,，資金不再是最大的瓶頸。但是,，飾品畢竟是利基市場,，雖如“還魂丹”般救了性命，接下來還是要靠正常的“食補”才能壯大,，這時候以新的理念重回服裝業(yè),，完全合理。本來,，在合適的時間做合適的事情,，就是戰(zhàn)略的根本。
最重要的,，是當戰(zhàn)略轉型和商業(yè)模式創(chuàng)新結合在一起時,，會有最大的贏面。單純的轉型（如從服裝轉入飾品）,，雖然可以暫時進入一個藍海,，但出得龍?zhí)度牖⒀ǎ�會陷入苦戰(zhàn),。如果配合創(chuàng)新的模式,，比如聚焦都市白領、打造快速時尚,、多渠道零售,，轉型就會居高臨下。所以,，戰(zhàn)略轉型的成功,，從根本上講，有賴于模式創(chuàng)新的成功,。 |