卓越的經(jīng)營者都已看到,，創(chuàng)建良好的客戶服務(wù)的最佳方式是通過“內(nèi)部顧客服務(wù)”，也就是用比你所期盼的員工對顧客還要好的方式對待自己的員工,。在你要員工微笑服務(wù)前,，先得問問自己，我有沒有給他們創(chuàng)造出微笑的心情呢,？
美國的本·杰瑞冰淇淋店,，對向他們訂員工生日蛋糕的公司表明，如果想訂,，不能結(jié)算現(xiàn)金,，必須付本公司商品代金券。一方面,，為其促銷,，更重要的是把代金券當作禮物發(fā)送給自己的員工。
經(jīng)理里尼·邁克唐納說：“我希望我的店對員工來說,，可以像戒酒所一樣,，其樂融融。”他把員工例會搬到了自己家里,，親自為他們下廚,，并向他們征求對公司重大決策的意見。
以一種輕松幽默的方式對待員工,，可以幫他們更好地應對“麻煩顧客”,。紐約一家銀行跟它的客戶之間鬧了點別扭�,？蛻舯г广y行服務(wù)不用心,，并要求銀行提供更人性化的服務(wù)。營業(yè)員不喜歡這些“麻煩顧客”,。反過來,，這些客戶也討厭營業(yè)員。所以,，每當這些客戶踏入銀行,，一種緊張的氣氛好像在空氣中凝聚了。而且,，這種情形還在不斷地惡化,。
看到這種現(xiàn)狀，經(jīng)理大衛(wèi)建議,，在每周一次的員工例會上作一個改變：倘若哪位員工能說出與一個“麻煩顧客”打交道過程中,，最令人煩心的事，銀行獎勵一瓶昂貴的法國紅酒,。這種鼓勵傾訴不滿的做法完全改變了員工們看待“麻煩顧客”的方式�,，F(xiàn)在每當此類“麻煩顧客”走入銀行時，出納員們看到的是一大瓶正在向自己走來的長著兩只腳的法國紅酒,。于是,，大家開始為誰來為這位顧客服務(wù)爭執(zhí)起來了，唯恐機會旁落,。
這就和大衛(wèi)所預想的那樣,，一旦客戶們享受到了更高的待遇，他們相應也會更加理解銀行和出納員了,，這就打破了舊有的局面,，使顧客和出納員在一個全新的平臺上和睦相處。
這方面,，星巴克公司獨樹一幟的人文管理信奉的是“快樂回報”原則,。他們認為公司應該使員工快樂，因為員工快樂了顧客才會快樂,，而顧客快樂了才會成為回頭客,，生意人氣才會兩旺,，股東才會快樂。讓員工快樂的重要一環(huán)是優(yōu)厚的福利待遇,。在星巴克，雖然很多員工是小時工,，公司依然給他們股份,，戲稱“咖啡豆股”。此外公司還將優(yōu)厚的醫(yī)療保險計劃延伸到員工的配偶,，包括同性配偶,。星巴克提倡開心平等的團隊工作文化，所有為星巴克工作的人,，尤其是新開店的員工,，無論他們在哪個國家，都會被送到西雅圖培訓團隊合作的技巧,，體會團隊成員磨合的過程,。與微軟一樣，星巴克善待員工的結(jié)果換來的亦是員工的忠誠敬業(yè),。在這個員工離職率極高的行業(yè),，星巴克的員工離職率只有13%，不能不說是個奇跡,。
擁有六萬人以上員工的跨國公司�,？松凸荆L期以來,，在善待員工問題上堅持執(zhí)行“草根計劃”,。在經(jīng)營理念上，把廣大職工視為企業(yè)發(fā)展最基礎(chǔ)的力量,。公司的一切人事管理措施都圍繞這一指導思想制定,，力求最大限度地贏得職工隊伍對公司的認同。作為職工,，除了履行工作義務(wù)之外,，則需設(shè)法結(jié)識國會議員，以便在公司遇到重大問題時,，及時向各自認識的國會議員打電話或?qū)懶�,，反映公司情況，尋求國會支持,。這樣既確保了職工的凝聚力和向心力長盛不衰,，也使自己在激烈的市場競爭中總是立于不敗之地。
如果說顧客是企業(yè)的上帝,，那么員工便是企業(yè)的太陽,。當企業(yè)善待員工,，讓員工心甘情愿地放光發(fā)熱去溫暖上帝時，企業(yè)才會生機勃勃,，興旺發(fā)達,。 |
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