在職業(yè)化背景下，企業(yè)之間的競爭不再是產品、技術,、市場,、人才的競爭，而是商業(yè)模式的競爭,。
企業(yè)有兩種,，家族企業(yè)和公眾公司。現(xiàn)代企業(yè)制度和純正的家族企業(yè)本質的差別在于它不再是屬于任何一個自然人的,，于是,，職業(yè)經理人開始成為企業(yè)真正的核心。由此,，大家開始看到管理的職業(yè)化和企業(yè)的商品化同時出現(xiàn),。當彼得·杜拉克被尊稱為現(xiàn)代企業(yè)管理之父的時候，要看到,，如此尊稱他的人,，是韋爾奇、是張瑞敏,，他們都是職業(yè)經理人,。于是在職業(yè)化背景下，企業(yè)之間的競爭不再是產品,、技術,、市場、人才的競爭,，而是商業(yè)模式的競爭,。各類企業(yè)的管理職業(yè)化,，就是把任何一個產供銷的鏈頭在某種形態(tài)下轉換為投融資模式，這就是現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)模式,。
于是一個企業(yè)的標準化商業(yè)模式就出現(xiàn)了三大支柱：1.必須有實體經濟的現(xiàn)金流,；2.必須有投資性收益；3.必須有同時經營企業(yè)的融資能力,。
傳統(tǒng)的工業(yè)周期,，可以認為是周期性的生產過剩。但是,，金融的周期性危機是錯誤的積累,，每一個人都揣著明白裝糊涂，每一個人都知道它有風險,。但是當建立起一個交易的鏈條,，每一個人都只關心我所面對的這一段時間的有限風險。于是在這個市場上,，就出現(xiàn)了“擊鼓傳花”的游戲,，把它導出去的時候一舉兩得，不但獲得了利潤,，而且轉嫁了風險,。
這種游戲的必然結果，就是金融危機十年一次和我們形影不離,。
其實很多企業(yè)的困難并不是來自實業(yè),，是由于企業(yè)的投融資。如果說實體經濟現(xiàn)在僅僅是深秋,，那金融市場已經進入了隆冬,。于是，大家才會看到不是中小企業(yè),，反而是大企業(yè)突發(fā)性的,、惡性的破產。
在經營性利潤低,，投資性收益高,，融資性驅動力強的背景下，當金融海嘯使得全球性的資產溢價突發(fā)性的轉化為資產貶值時,，這種商業(yè)模式便會遇到挑戰(zhàn),。這種挑戰(zhàn)就是投資性收益轉為投資性虧損，融資性功能轉化為融資性的萎縮,，原來微弱的經營性的優(yōu)勢就變成了弱勢,。
如果把企業(yè)看作一個三足鼎立的商業(yè)模式：投資能力、融資能力,、實體經營能力,，任何一個企業(yè)經營的都是動態(tài)平衡,。這個時候再把會計放到企業(yè)家的面前，凈利潤會計,、現(xiàn)金流會計,、投融資會計，背后藏著一個東西,，卻透而不明,，這就是資金鏈會計。四個東西擺在面前來看一個企業(yè),，能賺錢的企業(yè)聰明,，正現(xiàn)金流的企業(yè)漂亮，但是投融資是骨骼,，資金鏈是血液,。
成功企業(yè)的關鍵就是在企業(yè)可控的范圍內經營反周期的現(xiàn)金流。要把實體經濟的現(xiàn)金流和虛擬經濟的資金鏈當作一個鏈條同時經營,，才能夠躲過周期性的經濟危機,。干得好不如賣得好,，做得好不如融得好,，做加法不如做減法。
(資料來源：牛津管理評論) |
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