當許多企業(yè)出現(xiàn)中高層崗位空缺或新增崗位時,，他們首先想到的是從外部招聘人員,，讓獵頭公司推薦合格的外部候選人，而不是考慮從內(nèi)部提拔優(yōu)秀員工,。因為他們總覺得“外來和尚”能夠為公司帶來新思想和新方法,、扭轉(zhuǎn)公司困局,，并有助于企業(yè)樹立良好形象。
的確,，現(xiàn)實中不乏“外來和尚”讓公司扭虧為贏的成功案例,，例如從納貝斯克公司起飛空降到IBM公司的郭士納，在郭士納為IBM掌舵的九年間，公司持續(xù)盈利,，股價上漲了10倍,，成為全球最賺錢的公司之一。
但從外部招聘也有許多缺點,。第一,，招聘成本相對較高。第二,，外聘人員進入角色相對較慢,，需要首先熟悉公司業(yè)務(wù)，而這需要一個過程,。第三,，為了在新公司更好地開展工作，外聘人員往往會率領(lǐng)以前的親信一起加入新公司,，這樣,，比較容易引起新舊員工之間的摩擦。第四,，有可能打擊內(nèi)部員工的積極性,，當公司老員工覺得公司缺少個人發(fā)展空間和晉升機會時，就可能另謀高就,，從而導(dǎo)致公司人才的流失,。第五，不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度,、助長社會上的跳槽風,，因為，這讓員工覺得只有跳槽才能獲得晉升的機會,。
相較而言,，從內(nèi)部提拔優(yōu)秀員工則可以避免以上缺點。第一,，內(nèi)部提拔可以為企業(yè)節(jié)約許多不必要的費用,，如廣告費、支付給獵頭公司的費用等等,，并且內(nèi)部提拔的員工薪資要求往往比外部“人才”要低,，因此招聘成本較低,。第二,，對被提拔員工有比較全面的了解，能盡量做到人盡其才,，才盡其用,，并且被提拔者了解公司情況，上任后更可以迅速地展開工作。第三,，內(nèi)部提拔比較容易保證公司業(yè)務(wù)的連貫性,。第四，內(nèi)部提拔有利于鼓舞士氣,，激發(fā)員工的工作熱情,，提高員工對企業(yè)的忠誠度。
確實,，對于需要招聘人的企業(yè)而言,，最優(yōu)秀的外部候選人不一定是最適合的，正確的內(nèi)部候選人可能會給公司創(chuàng)造更佳的業(yè)績,。實際上,，許多獵頭公司的最終推薦人就是內(nèi)部員工。頂級人才獵頭公司海德里克-斯特拉格爾斯公司的格里·羅奇指出,，他們公司接手并最終推薦內(nèi)部員工的案例很多,。據(jù)悉，可口可樂和沃爾特-迪斯尼公司都曾經(jīng)雇用羅奇尋找合適的首席執(zhí)行官人選,，然而,，兩家公司最后還是分別從內(nèi)部提拔了內(nèi)維爾·艾斯戴爾和鮑勃·伊熱，并取得了理想的效果,。
培養(yǎng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人是保持一種成功企業(yè)文化的一個重要而關(guān)鍵的要素,，同時也是卓越公司與其他公司的區(qū)別之處。否則,，企業(yè)就有可能將自己置于業(yè)績螺旋式下滑和股東回報下降的危險境地,。在暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》列舉的11家實現(xiàn)卓越的公司中，有10家公司的首席執(zhí)行官都是從內(nèi)部提拔的,。美國通用電氣,、寶潔和摩托羅拉等著名企業(yè)很早就形成了內(nèi)部培養(yǎng)、發(fā)展,、選拔的用人機制,。通用電氣嚴格的、馬拉松式的領(lǐng)導(dǎo)人選拔制度簡直可以說是保證通用電氣長盛不衰的重要法寶,，并且選拔繼任者也已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)人的一種責任,。據(jù)悉，通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的前任提前七年(自1974年開始)就開始選拔接班人,，在經(jīng)過了重重考驗和評估后,，韋爾奇最終從96人(全部是公司內(nèi)部員工)的最初候選名單中勝出。而且,，韋爾奇也是在經(jīng)過了六年多的篩選后,，最終確定44歲的伊梅爾特為自己的接班人,。
專家建議，企業(yè)在進行人才招聘的時候應(yīng)該首先考慮從內(nèi)部提拔優(yōu)秀員工,，當面臨以下的情況時可以考慮從外部補充新鮮血液,。第一，企業(yè)由于自身發(fā)展原因,，比如剛剛興起或正處于擴張期的企業(yè),，人員比較緊張，選擇也較少,，并且只從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔很難跟上企業(yè)發(fā)展的步伐,。第二，招到完全合適的人才比迅速填補空缺更重要,。第三,，招聘屬于非常機密的行為，例如當將被替代的員工仍然在位時,。第四,，為新添崗位招募人才。
但是,，企業(yè)要有超前意識,，及早充實自己的人才庫，并建立良好的培養(yǎng)和選拔機制,，避免一引進“空降兵”就委以總裁或首席執(zhí)行官等重任的緊急局面,。 |
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