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| 2007-12-07 徐殿龍 來源:經(jīng)濟參考報 |
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在印度的熱帶叢林里,，人們用一種奇特的狩獵方法捕捉猴子：在一個固定的小木盒里面,，裝上猴子愛吃的堅果，盒子上開一個小口,，剛好夠猴子的前爪伸進去,，猴子一旦抓住堅果,，爪子就抽不出來了。
人們常常用這種方法捉到猴子,，因為猴子有一種習性：不肯放下已經(jīng)到手的東西,。
人們總會嘲笑猴子的愚蠢：為什么不松開爪子放下堅果逃命？但如果審視一下一些企業(yè)的行為,，不難發(fā)現(xiàn)，并不是只有猴子才會犯這樣的錯誤,。
三九集團從一家資產(chǎn)不到500萬元的企業(yè),，發(fā)展到擁有3家上市公司和數(shù)百家直屬企業(yè)的大集團，資產(chǎn)達到200多億元,。但就是這樣一家“知名”企業(yè)在不斷抓住“堅果”做“加法”中,，從一家制藥企業(yè)裂變成一個涉及房產(chǎn)、汽車,、食品,、酒業(yè)、飯店,、商業(yè),、農(nóng)業(yè)、媒體等行業(yè)的超級經(jīng)濟怪物,，“爪子”終于抽不回來,，栽了個大跟頭，付出慘痛的代價——欠下銀行98億元貸款,，企業(yè)也為之所毀,。這樣簡單地看似在抓了很多“果子”做加法，實際上它們相加之后卻是大大的負數(shù),。
上世紀60年代,，美國管理學家彼得·杜拉克曾告誡企業(yè)家們在審查自己的工作計劃時，要學會做點“減法”——盡量減去那些“可辦可不辦”的事務,。
對于一個企業(yè)來說,，“減”有時即等于“加”。芬蘭諾基亞的例子就是最好的說明,。20世紀90年代初,，當諾基亞總裁澳立拉執(zhí)掌諾基亞權(quán)柄的時候，諾基亞除了生產(chǎn)移動通信設備外,，還生產(chǎn)電視機,、顯示屏、輪胎,、電纜等,，種類比現(xiàn)在要齊全得多,，而且電視機、輪胎都挺賺錢的,。澳立拉上臺后,，看好移動通信的無限前途，大刀闊斧地砍去了電視機等家電生產(chǎn)部門,，果斷地將其賣給了德國廠商,，而保留了移動電話、移動通信系統(tǒng),、電腦顯示屏等與通信有關(guān)的生產(chǎn)部門,。但在當時，許多公司追求的是“大而全”,，而澳立拉卻一反常態(tài)地做著“減法”,，走“少而精”之路，阻力之大是可想而知的,。在澳立拉的領導下,，使得諾基亞這個當初以生產(chǎn)紙漿為主的芬蘭小公司，變成了今天的全球手機老大,，諾基亞股票在幾年內(nèi)增長了上千倍,。澳立拉的改革戰(zhàn)略，被企業(yè)界尊稱為“澳立拉現(xiàn)象”,。
同樣,，被譽為經(jīng)營之神的松下幸之助1957年毅然放棄已經(jīng)投資15億日元、研究長達五年之久的大型計算機項目,，被企業(yè)界稱道至今,。實際上，迫使松下放棄的原因很簡單,，因為在幾周前美國大通銀行的副總裁到松下訪問,，談話中不覺就把話題轉(zhuǎn)到電子計算機上。當副總裁聽到日本目前包括松下在內(nèi),，共有七家公司生產(chǎn)電子計算機時,，嚇了一跳。他說：“在我們銀行貸款的客戶當中,，電子計算機制造廠幾乎都經(jīng)營得很不順利,，幾乎都發(fā)生赤字。就以美國來講,，除了IBM公司以外,，所有公司對計算機項目都在減縮之中，而現(xiàn)在日本一共有七家，恐怕太多了一點吧”,。松下的大型計算機項目在接下來的科研,、生產(chǎn)以及市場推廣還需要投入近300億日元，如果放棄雖然損失15億,，但是這個決定避免了300億的損失,。
已經(jīng)到手的東西或者已經(jīng)有成效的領域，“減”比“加”難,，減去或舍棄是痛苦的,，它不僅需要勇氣，更需要智慧和遠見,。有時候,，減等于加，“退”反而能幫助企業(yè)實現(xiàn)增長,，退一步、進二步就是這個道理,。從國際來看,，瑞士諾華制藥公司放棄了部分健康及功能食品業(yè)務得以更大發(fā)展。IBM放棄了電腦PC業(yè)務而專注于商務機,，成為世界商務機的老大,。摩托羅拉公司放棄了制造，卻贏得了自己的研發(fā)和市場的戰(zhàn)略制高點,。從國內(nèi)來看,，史玉柱兩次成功后“減”去了巨人大廈，卻創(chuàng)造了“腦白金”的佳績,。萬科放棄了超市卻成就了地產(chǎn)行業(yè)中的龍頭老大,。
如果我們的企業(yè)家都能在發(fā)展中做好“減法”，將會少走很多彎路,，一定意義上講,，在企業(yè)經(jīng)營進退取舍和做大做強中，最難的不是如何掙錢,，而是如何花錢,；不是如何進，而是如何退,；不是如何做加法,，而是如何做減法。 |
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