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我國正處在一個(gè)重要的歷史時(shí)期,。站在新的發(fā)展起點(diǎn)上,，要求企業(yè)家堅(jiān)定不移地解放思想，以更加開放的心態(tài)，創(chuàng)新經(jīng)營理念,，創(chuàng)新實(shí)踐,、創(chuàng)新發(fā)展,。所謂創(chuàng)新經(jīng)營理念,，就是要適應(yīng)現(xiàn)階段工業(yè)化、城市化,、市場化,、國際化深入發(fā)展的要求，從傳統(tǒng)的經(jīng)營理念中解放出來,，樹立現(xiàn)代經(jīng)營理念,，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展,。
一,、變小生產(chǎn)觀為大資本觀
小生產(chǎn)觀最突出的是“有多少錢干多大的事”，大資本觀最具代表性的是“用別人的錢來賺錢”,。要學(xué)會(huì)用活資本,、用好資本，以資本整合資源,。在《大國崛起》的片子中,，荷蘭當(dāng)年以150萬人口征服世界，成為第一海上強(qiáng)國,，就是憑借資本的力量�,，F(xiàn)代的世界500強(qiáng)大企業(yè)，也無一例外是靠資本托起的,。我國企業(yè)要參與全球市場競爭,，也必須充分發(fā)揮資本的作用，以資本助力發(fā)展,，強(qiáng)化競爭,。
二、變獨(dú)享利潤為分享利潤
在一些企業(yè)的經(jīng)營理念中,，總是存在著“有錢自己賺”的心態(tài),。有的企業(yè)經(jīng)營效益比較好，卻不去主動(dòng)利用資本市場,，害怕上市讓別人分享利潤,。結(jié)果，不僅沒能借力發(fā)展,，而且要自擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)�,，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念中，很重要的一點(diǎn)是分享利潤,，這是發(fā)展的真諦,。因?yàn)榉窒砝麧櫼彩欠謸?dān)風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能形成利益共同體,，從而共創(chuàng),、共享、共生,、共贏,。
三、變一股獨(dú)大為股權(quán)社會(huì)化
一些企業(yè)特別是民營企業(yè),，大多是由家族企業(yè)成長起來的,，具有很強(qiáng)的家族特征。因此,，這些企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu),，在初期基本上是一股獨(dú)大，家族股權(quán)占絕對(duì)比重,。這與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢是大相徑庭的�,，F(xiàn)代企業(yè)的重要趨勢之一，就是股權(quán)高度分散化,、社會(huì)化�,，F(xiàn)代西方的一些大企業(yè)，股權(quán)占到5%左右就是大股東,，如諾基亞,、西門子、英國移動(dòng)等信息通信企業(yè)，最大股東的持股比例不超過5%,。所以,，必須適應(yīng)這一趨勢性的變化，加快調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu),，推進(jìn)股權(quán)社會(huì)化進(jìn)程,。
四、變壟斷經(jīng)營為聯(lián)合經(jīng)營
過去,，企業(yè)的一個(gè)基本理念就是要做大企業(yè),、做大市場，其目標(biāo)取向就是通過做大,，實(shí)現(xiàn)一定程度的壟斷經(jīng)營,，從中分享壟斷利潤。這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去了,。在利潤越來越平均化的今天,，壟斷經(jīng)營從而獲取壟斷利潤已經(jīng)行不通了。相反,，企業(yè)之間謀求聯(lián)合經(jīng)營,，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，既競爭又合作,，發(fā)展競合經(jīng)濟(jì),，共同打造產(chǎn)業(yè)鏈、共同經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈,，產(chǎn)業(yè)分工,，“服務(wù)外包”，“離岸經(jīng)營”等等新的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,，成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的新音符,。我國企業(yè)別無選擇，只能主動(dòng)加入到全球經(jīng)濟(jì)大合唱中來,，才能形成共鳴,。
五、變自我決策為外部人決策
現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)變化的兩大趨勢：一是決策越來越外部人化,。這就是“內(nèi)部人”委托“外部人”經(jīng)營和決策的“獨(dú)立董事現(xiàn)象”,，用以解決企業(yè)的內(nèi)部人控制問題。二是監(jiān)督越來越內(nèi)部人化,。與決策外部人化相對(duì)應(yīng),，監(jiān)督更加趨向從“內(nèi)部人”中產(chǎn)生和行使，以加強(qiáng)監(jiān)督的有效性,。正因?yàn)槿绱�,，中外企業(yè)失敗的原因不盡相同,。國外企業(yè)失敗主要原因在于執(zhí)行，中國企業(yè)失敗主要源自決策,。我國企業(yè)內(nèi)部人控制問題比較突出,，不解決這一問題，企業(yè)就不可能建立起現(xiàn)代企業(yè)制度,。
六,、變紅海戰(zhàn)略為藍(lán)海戰(zhàn)略
企業(yè)成長過程中都有一個(gè)大規(guī)模模仿階段,，也就是選擇與對(duì)手做同樣的事,，這是典型的沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)，也是紅海戰(zhàn)略的特點(diǎn),。進(jìn)入戰(zhàn)略競爭階段,，要選擇與對(duì)手做不同的事，實(shí)施差異化競爭,，選擇藍(lán)海戰(zhàn)略,。
七、變偏重實(shí)體經(jīng)濟(jì)為協(xié)調(diào)發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下,，虛擬經(jīng)濟(jì)往往通過概念,、符號(hào)、創(chuàng)意等,，攫取實(shí)體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的財(cái)富,。發(fā)達(dá)與落后也主要反映在實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)的差別上。發(fā)達(dá)國家往往憑借虛擬經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢,，不斷吞噬發(fā)展中國家實(shí)體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的財(cái)富,。地區(qū)之間的發(fā)展也同樣如此，經(jīng)濟(jì)越發(fā)展,，虛擬經(jīng)濟(jì)越活躍,，并形成對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大優(yōu)勢。虛擬經(jīng)濟(jì)正在“取代實(shí)體經(jīng)濟(jì)成為推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力”,。在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式過程中,，要協(xié)調(diào)實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，堅(jiān)持在提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)水平的同時(shí),，注重發(fā)展虛擬經(jīng)濟(jì),，以在新的競爭中贏得主動(dòng)。
（作者系北京科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授,、博導(dǎo)） |