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水能載舟亦能覆舟,。企業(yè)用人之道也如此,。用人得當(dāng),，用人便是投資回報(bào)最高的投資；用人失誤,，這投資便是風(fēng)險(xiǎn)最大的投資。既然是一種投資,，用人的風(fēng)險(xiǎn)防范和投資回報(bào)便可以通過(guò)投資之道的把握來(lái)駕馭,。
鎖定風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)用人應(yīng)當(dāng)信奉
“人之初、性本善”的學(xué)說(shuō),；但同時(shí)要做好應(yīng)對(duì)“人之初,、性本惡”的準(zhǔn)備。
企業(yè)的當(dāng)家人,，在引進(jìn)人才的第一天起就應(yīng)該明白：無(wú)論設(shè)置怎樣的激勵(lì)機(jī)制,，給予怎樣的利益分配，都不能保障你用的人永遠(yuǎn)不離開(kāi)你,。所以,，用人，首先要考慮的不是怎樣留住人才,，而是當(dāng)人才發(fā)生流動(dòng)的時(shí)候如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),。
北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)張維迎教授曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力要滿足如下條件：偷不去,，買不來(lái),，拆不開(kāi)，帶不走。這“四不”,，其實(shí)是建立在企業(yè)安全用人的基礎(chǔ)上,。
對(duì)此，華立集團(tuán)董事局主席汪力成先生深有感觸,。據(jù)他介紹,，華立集團(tuán)不但重視職業(yè)經(jīng)理人群體的培養(yǎng)，還對(duì)企業(yè)高管層日常生活做了細(xì)致規(guī)定,，比如高管人員三人以上不得同乘一輛車,、同登一架飛機(jī)，以避免萬(wàn)一的安全事故給企業(yè)造成損失,。同時(shí),，在集團(tuán)公司和各子公司高管人員配備上，當(dāng)家人心里都有“A角”和“B角”人選計(jì)劃,，以免把寶錯(cuò)押在一個(gè)人身上,。
一個(gè)重要人物的出走，給企業(yè)帶來(lái)的損失是巨大的,。七年前,，華為集團(tuán)掌舵人任正非，突遭愛(ài)將李一男“背叛”,，之后,，元老鄭寶用又出走，一時(shí)間左膀右臂盡斷,，椎心之痛可想而知,。
所以，企業(yè)用人的第一要素應(yīng)該先鎖定風(fēng)險(xiǎn),。用人之前先設(shè)定最壞打算,，鋪設(shè)化解最壞結(jié)局的通道，就可臨危不亂,、進(jìn)退有道,。
配置合理
人才的搭配使用是一門(mén)高深學(xué)問(wèn)。很難想像,，把周瑜諸葛亮放在一起會(huì)是什么結(jié)果,。所以說(shuō)，企業(yè)用人應(yīng)如“韓信點(diǎn)兵”,，多多益善,。同時(shí)，就會(huì)有一個(gè)如何平衡的關(guān)系,，只有尋找最佳平衡點(diǎn),，才能集合眾人長(zhǎng)處,，發(fā)揮最大效益。
還舉華為為例,。李一男和鄭寶用,，同是任正非最器重的愛(ài)將。一個(gè)親如父子,，一個(gè)情同手足,，倆人都為華為江山立下汗馬功勞。
李一男,，這個(gè)華為“二號(hào)人物”,，率領(lǐng)華為研發(fā)人員在上世紀(jì)90年代中期，完成對(duì)上海貝爾的超越,。鄭寶用,，比李一男更早進(jìn)入華為，是華為創(chuàng)業(yè)元老之一,。能同時(shí)擁有兩位優(yōu)秀將領(lǐng),，任正非何等榮幸。但三個(gè)優(yōu)秀的男人偏偏構(gòu)成了“三角戀愛(ài)”,，以致任正非和李一男由情同父子到互為對(duì)手；而鄭寶摻雜其三人之間的恩怨是非和悲歡離合,，更讓人唏噓,。
華為的用人案例告訴人們，企業(yè)當(dāng)家人在用人上既不可以“一股獨(dú)大”,，過(guò)分倚重某個(gè)人,；也不可以顧此失彼，“多角戀愛(ài)”,。
李嘉誠(chéng)在長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí),，敏銳地意識(shí)到，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展不同階段需要不同的管理和專業(yè)人才,。于是,，他克服重重阻力，勸退一批幫助他打江山的忠心苦干的“難兄難弟”,，果斷起用年輕有為的專業(yè)人員,，為集團(tuán)的發(fā)展注入了新鮮血液。李嘉誠(chéng)在人才的運(yùn)用上就是不斷地對(duì)企業(yè)的人才公司進(jìn)行“增資擴(kuò)股”和“資產(chǎn)重組”,。根據(jù)資源最佳組合的原理,，該處置就處置，該置換就置換,，用最佳的股權(quán)結(jié)構(gòu)換取最佳的投資回報(bào),。
回報(bào)“股東”
最近,，美國(guó)《財(cái)富》雜志從1000多家大中型公司中挑選了206家公司，并對(duì)這些公司的約2.7萬(wàn)名雇員進(jìn)行了調(diào)查,，從中評(píng)選出最受美國(guó)就業(yè)者歡迎的100家最佳公司,。從中，人們不僅可以看出這些公司的吸引力所在,，也可以了解到一家優(yōu)秀公司是如何留住人才的,。
這份調(diào)查顯示：收入情況是就業(yè)者最為關(guān)心的問(wèn)題。最佳公司中的許多公司都以向員工提供認(rèn)股權(quán)作為吸引人才的重要方式,。但是,，調(diào)查還顯示，一家公司要想躋身于最佳公司的行列,，單靠股票升值還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,，報(bào)酬仍是關(guān)鍵。
另外,，對(duì)員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)正變得日益突出,。1998年，上述最佳公司平均對(duì)每名員工進(jìn)行了43小時(shí)培訓(xùn),。此外,，最佳公司排行榜上有數(shù)十家公司還慷慨地提供所謂“軟福利”——能進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作與生活間關(guān)系的各種便利。如在公司內(nèi)部提供理發(fā)和修鞋等服務(wù),，以及免費(fèi)早餐等,。這些看起來(lái)不大的“福利”，對(duì)員工的吸引力卻很大,。
這說(shuō)明：人才,，用才智和工作入股，是要追求回報(bào)的,。
但是,，股東回報(bào)方式不同，往往收效也不同,。一味的追求現(xiàn)金分紅,，可能會(huì)影響企業(yè)的積累和發(fā)展；過(guò)分倚重期權(quán),，又會(huì)給人遠(yuǎn)水不解近渴的感覺(jué),。另外，股份的獎(jiǎng)勵(lì)與配比,，也要有合適的量和度,，配比不當(dāng)，會(huì)影響后來(lái)人的利益和積極性發(fā)揮,。
除了現(xiàn)金,、股權(quán)等可以量化的資產(chǎn)外,，還可以增加個(gè)人價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)、文化認(rèn)同等無(wú)形資產(chǎn),，有時(shí)候,，無(wú)形資產(chǎn)回報(bào)激發(fā)的效果更大。
10年來(lái),，零售業(yè)巨子“沃爾瑪”在世界范圍的員工人數(shù)增加到110萬(wàn),。公司的用人原則也由原來(lái)的“獲得、留住,、成長(zhǎng)”,，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇 ⒊砷L(zhǎng),、獲得”,。這不是簡(jiǎn)單調(diào)換了詞語(yǔ)位置，體現(xiàn)出的是“沃爾瑪”用人指導(dǎo)方針上的變化：更加重視從原有員工中培養(yǎng),、選拔優(yōu)秀人才,。
用人，如果說(shuō)是一項(xiàng)特殊的投資項(xiàng)目,，就在于它不僅僅索取投資的回報(bào),，還在于人才的“用”與“被用”。日本松下的主張是：吸引人們來(lái)求職,，不是靠高薪,，而是靠企業(yè)樹(shù)立的經(jīng)營(yíng)形象。在這里,，企業(yè)文化的認(rèn)同，企業(yè)形象的無(wú)形價(jià)值得到了很好的體現(xiàn),。事實(shí)上,，這也是幫助企業(yè)節(jié)省直接人才成本的一種途徑。 |