在實(shí)施品牌戰(zhàn)略過程中，企業(yè)家最常用的策略是進(jìn)行品牌延伸。成功的品牌延伸能夠搭上原有品牌的便車,，節(jié)約品牌推廣的成本,。然而，品牌延伸并非都是無本萬利的好事,。正如營銷專家艾·里斯所忠告的：“品牌延伸是橡皮筋,，你愈伸展一個(gè)名稱，它也就會變得越脆弱”,。過度的品牌延伸,，很容易像金屬的疲勞現(xiàn)象一樣，將品牌這根橡皮筋拉斷,，進(jìn)而產(chǎn)生品牌管理中的“過勞死”,。
分析企業(yè)經(jīng)營的歷史，由于品牌延伸混亂而招致經(jīng)營失敗的例子遠(yuǎn)比成功的多,。如美國“雪佛蘭”汽車是家庭轎車的代名詞,，但當(dāng)“雪佛蘭”生產(chǎn)線擴(kuò)大到卡車、賽車后,，“雪佛蘭”在消費(fèi)者心目中的品牌意象便模糊了,，導(dǎo)致“雪佛蘭”轎車的市場占有率急劇下降。又如,，一向以質(zhì)優(yōu)價(jià)貴著稱,、象征身份和體面的美國“派克”鋼筆，采取品牌延伸策略時(shí),。將“派克”品牌用于每支售價(jià)3美元的低檔筆后,，使“派克”在消費(fèi)者心目中的高貴形象一落千丈，致使派克公司非但沒有打入低檔筆市場,，反而造成在高檔筆市場的失利,。再如，美國的“HEINS”曾是腌菜市場的佼佼者,，當(dāng)公司把“HEINS”延伸到番茄醬市場并取得該市場的領(lǐng)導(dǎo)地位以后,，VLASIC公司趁機(jī)而入，搶走了HEINS腌菜市場的第一把交椅,，正所謂“螳螂捕蟬,，黃雀在后”。
據(jù)筆者了解,，采取品牌延伸策略的企業(yè)大多會遭到競爭對手的威脅,。一般來說可能導(dǎo)致以下情況發(fā)生：企業(yè)因?qū)嵙τ邢蓿y以匹敵,，致使新產(chǎn)品無法進(jìn)入市場,；企業(yè)顧此失彼,，雖然新產(chǎn)品打入了市場，但原品牌產(chǎn)品卻喪失了市場領(lǐng)導(dǎo)地位,；企業(yè)不分主次,、輕重，對新老產(chǎn)品“平分秋色”,，結(jié)果新產(chǎn)品開發(fā)失敗,，原產(chǎn)品又被競爭對手“挖了墻角”，企業(yè)經(jīng)營全面潰敗,。因此,，要有效回避品牌延伸風(fēng)險(xiǎn)，必須先對是否可以品牌延伸,、延伸到哪些領(lǐng)域作出正確決策,。
品牌最獨(dú)一無二且最有價(jià)值的部分通常會表現(xiàn)在其核心價(jià)值上。核心價(jià)值是品牌延伸決策的中心,，其核心價(jià)值體現(xiàn)為兩個(gè)方面：延伸產(chǎn)品不應(yīng)與品牌的核心價(jià)值相抵觸,。幾乎所有的品牌延伸案例都可從是否遵循這一規(guī)律找出成敗的根本原因,。金利來的核心價(jià)值定位于“男人的世界”,，其男士用品暢銷于中高收入的男士，金利來也曾一度推出女裝皮具,，卻收效甚微,。品牌是否可以延伸到新產(chǎn)品中去,，關(guān)鍵看品牌的核心價(jià)值能否包容該產(chǎn)品。品牌核心價(jià)值的包容力限定了品牌延伸的界域,。比如,，雀巢賦予其品牌“溫馨、親和,、國際級優(yōu)秀品質(zhì)”的核心價(jià)值,，使雀巢的延伸空間放大到整個(gè)食品類商品。如今的雀巢不只是咖啡的代名詞,，它向奶粉,、冰淇淋、檸檬茶等近百種產(chǎn)品的延伸都獲得了消費(fèi)者認(rèn)可,。將品牌的核心價(jià)值定位在文化,、精神的價(jià)值層面是增強(qiáng)其包容性的有效方法。它有利于品牌實(shí)現(xiàn)向類別較遠(yuǎn)產(chǎn)品的跨類延伸,。萬寶路延伸到與香煙類別相距很遠(yuǎn)的牛仔服,、牛仔褲、鴨舌帽,、腰帶等商品,，就獲得了很大成功，因?yàn)檫@些服飾與香煙一樣都能承載和張揚(yáng)“勇敢,、冒險(xiǎn),、進(jìn)取、自由”的萬寶路品牌精神,。
可見,，一個(gè)成功的品牌有其獨(dú)特的核心價(jià)值，若這一核心價(jià)值與基本識別能包容延伸產(chǎn)品,，就可以大膽地進(jìn)行品牌延伸,。反過來的意思就是：品牌延伸應(yīng)以盡量不與品牌原有核心價(jià)值與個(gè)性相抵觸為原則。
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