|
政府的相關(guān)政策只能起到方向性的引導(dǎo)作用,，民族品牌的保護(hù)仍需要本土企業(yè)親歷親為,，當(dāng)仁不讓地承擔(dān)起責(zé)任。
娃哈哈與達(dá)能集團(tuán)的10年合作亮起了紅燈,，達(dá)能集團(tuán)近日以“娃哈哈把合資品牌應(yīng)用在非合資公司”為由,，強(qiáng)行要求以40億元低價(jià)收購(gòu)?fù)薰呛腺Y企業(yè)資產(chǎn)的51%股權(quán)，此舉引起了娃哈哈方面的強(qiáng)烈反對(duì),，并表示“絕不放棄娃哈哈”,。（見(jiàn)本報(bào)昨日A21版）
并購(gòu)風(fēng)潮——外資企業(yè)大舉壓境
近年來(lái)，外資一直覬覦中國(guó)市場(chǎng),，并以收購(gòu)行業(yè)“排頭兵”的慣用手段快速為其擴(kuò)大市場(chǎng)勢(shì)力,。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的一份研究報(bào)告顯示：在中國(guó)28個(gè)主要產(chǎn)業(yè)中，外資已經(jīng)占領(lǐng)了21席,。在中國(guó)已開(kāi)放的產(chǎn)業(yè)中,，每個(gè)產(chǎn)業(yè)中排名前5位的企業(yè)幾乎都已由外資控制。
在外資大舉壓境的現(xiàn)實(shí)語(yǔ)境下,，民族品牌面臨被清洗的窘境,。以達(dá)能集團(tuán)為例，目前該集團(tuán)在中國(guó)飲料行業(yè)10強(qiáng)企業(yè)中,，除了已收購(gòu)?fù)薰?9家企業(yè)和樂(lè)百氏98%的股權(quán)之外,，還收購(gòu)了深圳益力礦泉水公司54.2%的股權(quán)、上海梅林正廣和飲用水公司50%的股權(quán),，以及匯源果汁22.18%的股權(quán),。
同時(shí)，達(dá)能還收購(gòu)了奶業(yè)企業(yè)蒙牛50%的股權(quán)和光明乳業(yè)20.01%的股權(quán),。
娃哈哈與達(dá)能集團(tuán)的合作始于1996年,，最初內(nèi)資的娃哈哈集團(tuán)是合資公司最大的股東。其后,，達(dá)能通過(guò)并購(gòu)百富勤的持股權(quán),，一躍成為了絕對(duì)大股東，這使得內(nèi)資在企業(yè)運(yùn)作中喪失了主導(dǎo)性的發(fā)言權(quán),。
此后,，雙方通過(guò)協(xié)議對(duì)中方使用“娃哈哈”商標(biāo)設(shè)定了門檻，即商標(biāo)在使用之前須經(jīng)合資公司董事會(huì)同意,。近幾年,，娃哈哈成立了數(shù)家非合資公司并生產(chǎn)該品牌產(chǎn)品，但并未征得合資公司董事會(huì)同意，這成了達(dá)能集團(tuán)與娃哈哈收購(gòu)之爭(zhēng)的導(dǎo)火索,。
資本博弈——娃哈哈“大意失荊州”
一般而言,，由于軟飲料等領(lǐng)域是不涉及國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的行業(yè)，所以業(yè)內(nèi)的并購(gòu)行為應(yīng)當(dāng)尊重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果,。但需要指出的是,，當(dāng)“打江山容易，坐江山難”已成為民族品牌的集體寫(xiě)照時(shí),，本土企業(yè)面對(duì)外資的強(qiáng)力收購(gòu),，能否增強(qiáng)自我保護(hù)意識(shí)，已然成為來(lái)自現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻考驗(yàn),。
其實(shí),，在以“逐利”為本性的商場(chǎng)上，中外企業(yè)最初能夠“你情我愿”地聯(lián)姻,，背后都是為了實(shí)現(xiàn)自己的如意算盤(pán),。本土企業(yè)垂青外資在技術(shù)、管理,、國(guó)際影響力等方面的優(yōu)勢(shì),。通過(guò)合資，本土企業(yè)可以獲得快速壯大的便捷通道,，以便于更好地走向國(guó)際化道路,。然而對(duì)于外商來(lái)說(shuō)，卻期望著利用合資的機(jī)會(huì),，實(shí)現(xiàn)鏟除中方知名商標(biāo)障礙,、進(jìn)而壟斷中國(guó)市場(chǎng)的目的。因此,，當(dāng)合資成為現(xiàn)實(shí)后,，迥異的目標(biāo)追求就會(huì)引發(fā)雙方激烈的利益沖突。
當(dāng)初,，達(dá)能集團(tuán)與娃哈哈在簽訂合同時(shí)就預(yù)先埋下了伏筆,，而娃哈哈則誤以為只要掌握控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，便可以高枕無(wú)憂,。于是，在合資合同中,，娃哈哈同意了不生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與合資公司競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的承諾,；在商標(biāo)使用許可合同中，娃哈哈也認(rèn)可了達(dá)能的要求,，即在其他產(chǎn)品上使用娃哈哈商標(biāo)時(shí),，必須得到合資公司董事會(huì)同意。
由此最終導(dǎo)致若干年后，達(dá)能集團(tuán)能夠倚仗這些條款,，要求強(qiáng)行收購(gòu)效益頗佳的娃哈哈旗下子公司,，而迫于法律效應(yīng)，娃哈哈卻不得不忍痛就范,。
除此之外,，中外企業(yè)之間文化差異往往會(huì)成為雙方反目成仇的導(dǎo)火索。一般而言,，跨國(guó)公司更加重視執(zhí)行層面的文化,，重管理、講規(guī)則,，與民營(yíng)企業(yè)講激情,、靠親情的創(chuàng)業(yè)文化格格不入。娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后一直都牢牢掌握著對(duì)企業(yè)主控權(quán),，甚至于曾驅(qū)趕走了代表達(dá)能利益的研發(fā)經(jīng)理和市場(chǎng)總監(jiān),。業(yè)務(wù)管理中的正面交鋒直接觸動(dòng)了達(dá)能集團(tuán)的利益，最終使得達(dá)能祭出了強(qiáng)行收購(gòu)的利器,。
捍衛(wèi)品牌——本土企業(yè)需親歷親為
品牌是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一面旗幟,，需要長(zhǎng)期的精心培育，品牌使用權(quán)更是一種“無(wú)形”的權(quán)益,。本土企業(yè)“重經(jīng)營(yíng)權(quán)益,、輕品牌權(quán)益”思維很可能給外資吞噬民族品牌以可乘之機(jī)。
在愈演愈烈的外資并購(gòu)風(fēng)潮下,，一批民族品牌面臨消失于市場(chǎng)的威脅,。為此，我國(guó)于去年開(kāi)始實(shí)施《關(guān)于外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》,，對(duì)外資在本土的并購(gòu)行為進(jìn)行了一定量化的限制,。然而，政府的相關(guān)政策只能起到方向性的引導(dǎo)作用,，民族品牌的保護(hù)仍需要本土企業(yè)親歷親為,，當(dāng)仁不讓地承擔(dān)起責(zé)任。
除了要提升品牌價(jià)值認(rèn)知度,、提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)外,，本土企業(yè)在實(shí)踐中也應(yīng)有一定的技巧。例如,，加強(qiáng)對(duì)法律法規(guī)的學(xué)習(xí),，聘請(qǐng)專業(yè)人士規(guī)避企業(yè)簽約風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)與多家外資企業(yè)合資的形式分散股權(quán),，并使自己保持大股東的地位,；與外資合作中力爭(zhēng)做到“合資不合牌”,，清晰劃分有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)的界限等。
如今,，達(dá)能的強(qiáng)制收購(gòu)行為已使得宗慶后悔不當(dāng)初,，他試圖向外資開(kāi)出各種條件，以平息心中的怒火,。顯然,，這樣的要求未必能夠得到滿意的答復(fù)。這次商場(chǎng)博弈生動(dòng)地告誡了我們：不掌握品牌主動(dòng)權(quán)的后果便是受制于人,，企業(yè)最終將面臨被市場(chǎng)淘汰的窘境,。 |