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近年來(lái),，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)走上了集團(tuán)化的道路,。隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)業(yè)的增多，增加了集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理難度,。中國(guó)文化能夠讓“四世同堂”成為一個(gè)家庭的基本管理模式,，卻不能很有效地將這種模式拷貝到民營(yíng)企業(yè)的管理中——集權(quán)和放權(quán)成為新的課題,。
那么,，集團(tuán)公司對(duì)子公司，在人,、財(cái),、物、戰(zhàn)略,、經(jīng)營(yíng)諸多方面該如何進(jìn)行權(quán)利的調(diào)配,？
失效的“用人不疑”信條
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)家人大都信奉“疑人不用、用人不疑”的信條,，并將之用在企業(yè)管理中,。一方面是帶有江湖義氣的“疑人不用,、用人不疑”；另一方面是中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的信用體系至今沒(méi)有建立,�,！耙环诺降住钡姆艡�(quán)模式引發(fā)了種種風(fēng)險(xiǎn)。首當(dāng)其沖的是資金風(fēng)險(xiǎn),。由于子公司的快速衍生,，集團(tuán)公司無(wú)法對(duì)子公司實(shí)行有效管控，以至于集團(tuán)公司成了子公司的銀行,、子公司成集團(tuán)公司的花錢機(jī)構(gòu),，最終導(dǎo)致企業(yè)家族的整體破產(chǎn)，這樣的例子不在少數(shù),。
比如德隆,，失敗的一個(gè)重要原因就是企業(yè)發(fā)展與擴(kuò)張?zhí)�,。短短幾年,，其控制的企業(yè)達(dá)170多家。各子公司到底負(fù)了多少債,、又到底有些什么企業(yè)在做些什么,，連集團(tuán)公司的當(dāng)家人自己都無(wú)法知道。
華立集團(tuán)董事局主席汪力成曾經(jīng)這樣點(diǎn)評(píng)德隆的轟然倒塌：“當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織能力,、控制能力或者管理能力還沒(méi)有適應(yīng)到管理那么龐大的‘家族’時(shí),，而你已經(jīng)擁有那么龐大的體系，就一定會(huì)出問(wèn)題,。因?yàn)檫@違背了企業(yè)發(fā)展的自然規(guī)律,，只要某一個(gè)軟肋一暴露，整個(gè)企業(yè)就像多米諾骨牌一下子倒下了,，就必定會(huì)一損俱損,，全軍覆沒(méi)�,！�
浙江省曾有這么一個(gè)圈內(nèi)不公開(kāi)的案例：某大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)始人曾經(jīng)非常信任和器重旗下一子公司的董事長(zhǎng),。親如父子的私交使該企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人對(duì)其子公司的董事長(zhǎng)“你辦事、我放心”,，在子公司的人,、財(cái)、物,、戰(zhàn)略,、運(yùn)營(yíng)等方面統(tǒng)統(tǒng)放手不管。幾年下來(lái),，僅僅一個(gè)種草項(xiàng)目就讓集團(tuán)背上了數(shù)億元的債務(wù),。
慘痛的教訓(xùn)使越來(lái)越多民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)識(shí)到：在企業(yè)管理中,，“疑人不用、用人不疑”并非金科玉律,；真正的智慧者應(yīng)該做到“疑人也用,、用人要疑”，在集團(tuán)公司與子公司之間尤其應(yīng)該如此,。
“集團(tuán)管控”下的經(jīng)典模式
當(dāng)前,，許多集團(tuán)公司都采用“集團(tuán)管控”模式，使企業(yè)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)從外延式擴(kuò)張變成內(nèi)涵式的增長(zhǎng),。升華集團(tuán)適時(shí)提出企業(yè)管理升級(jí),，并以此為契機(jī)厘清集團(tuán)公司與子公司的管理關(guān)系，是“集團(tuán)管控”的一種新突破,。
集團(tuán)管控大致有三種經(jīng)典的模式：
財(cái)務(wù)控制型,。可以形象地表述為“有頭腦,，沒(méi)手腳”,，只將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上,。
戰(zhàn)略控制型,。總部對(duì)子公司主要是提供戰(zhàn)略指導(dǎo),，以戰(zhàn)略來(lái)規(guī)范子公司的發(fā)展方向,。
運(yùn)營(yíng)控制型。這一類企業(yè)集團(tuán),，往往對(duì)集團(tuán)資源采取高度的集中控制和管理,，以追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。
當(dāng)前浙商中的很多企業(yè)兼收并蓄了以上三種模式,，并自創(chuàng)了許多獨(dú)家“秘籍”,。升華集團(tuán)公司對(duì)各子公司的管理關(guān)系，既有“財(cái)務(wù)控制型”特點(diǎn),，又因“招投標(biāo)中心”的設(shè)立涉及到了各子公司采購(gòu)業(yè)務(wù)的管理,，因而兼具了運(yùn)營(yíng)控制型的特點(diǎn)；而其“管理推進(jìn)中心”對(duì)各子公司績(jī)效考核工作的推進(jìn)和指導(dǎo),，既推進(jìn)了子公司的管理工作,，又沒(méi)有具體干涉子公司的管理。
同是浙商企業(yè)的萬(wàn)向集團(tuán),，早在2001年就提出了“大集團(tuán)戰(zhàn)略,、小核算體系、資本式經(jīng)營(yíng),、國(guó)際化運(yùn)作”的經(jīng)營(yíng)理念,，并按這種理念明確集團(tuán)化管理中的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系,。
無(wú)論萬(wàn)向還是升華，有了監(jiān)督機(jī)制的保障,，集團(tuán)對(duì)子公司的放權(quán)才是健康,、積極的授權(quán)。
收與放,，以何為度
“權(quán)力要下放才行,。一把抓的控制方式是一種錯(cuò)誤，最好的控制來(lái)自人們的自制,�,！币晃换浬膛笥言�(jīng)這樣告訴筆者。
于是,，聯(lián)想起同是粵商的格力一代掌門人朱江洪,。朱江洪早年擔(dān)任小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，曾獨(dú)攬財(cái)權(quán),、人事權(quán)和行政權(quán),。隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，最終他意識(shí)到：作為大企業(yè)的一把手,，如果不放權(quán),，是絕對(duì)做不好的,；領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán),，下屬反而沒(méi)壓力，適當(dāng)放權(quán),，才能培養(yǎng)下屬責(zé)任感,，激發(fā)他們的潛能。于是,，朱江洪擔(dān)任格力老總的時(shí)候,，對(duì)每個(gè)部門經(jīng)理都進(jìn)行充分授權(quán)。得益于這種放權(quán)文化和制度,，董明珠脫穎而出,，成為了格力第二代領(lǐng)軍人物。
格力用實(shí)踐證明：放權(quán)是控制的一種技巧,；在放權(quán)中,，實(shí)施必要的控制，才能保證放權(quán)的正確方向,。同時(shí),，僅僅放權(quán)而沒(méi)有激勵(lì)，放權(quán)的效能將大打折扣,。 |